Diese internationale Pandemie ändert alles: unsere Art zu leben, unsere Wirtschaft, unsere Innenstädte, unsere Mobilität, unsere Kultur, wenn es darum geht, ob alles wieder so werden wird, wie vor der Krise. Das hoffen wir im Übrigen nicht: in jeder Krise liegen für uns grosse Chgancen für notwendige Veränderungen. Und diese Veränderungen müssen wir jetzt ergreifen. Das philosophisch-ethische Moment, also die Sinnfrage des Arbeitslebens, ist etwas verloren gegangen. In den letzten Jahrzehnten haben wir uns zu sehr auf eine Erhöhung unseres materiellen Lebensstandards konzentriert. Vielleicht gehen unsere Einkommen jetzt um zehn Prozent zurück. Aber auch auf der Ausgabenseite werden wir gezwungenermassen die Konsumausgaben zurückfahren. Wir fahren nun an die Ostsee, statt nach Thailand zu fliegen, wir kaufen weniger planlos ein und gehen weniger aus. Das verursacht dann eine Umsatzminderung, es macht uns aber nicht ärmer, sondern als Gesellschaft insgesamt bescheidener. Denn die Pandemie hat uns Mängel aufgezeigt im Gesundheitswesen, im Bildungswesen, aber auch bei der Globalisierung - es war noch nie so spannend, nach neuen Wegen zu suchen und unseren Reichtum anders zu verteilen. Wir müssen stärker auf qualitative und weniger auf quantitative Daten blicken: unser Bruttoinlandsprodukt ist nicht mehr das Mass aller Dinge. Selbst einen Einbruch um mehr als zwanzig Prozent werden wir nicht in diesem Ausmass bei der Beschäftigung und unserem Lebensstandard spüren. In diesen disruptiven Tagen müssen wir uns von alten Modellen trennen. Was in der Vergangenheit gut und richtig war, ist kein Grund mehr für zukünftige Erfolge. Wir dürfen nicht den alten Rezepten nachtrauern. Wenn ein gemeinsamer Wille besteht, lässt sich auch ein gemeinsamer Weg für gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Rahmenlösungen finden. Wer die Corona-Krise meistert, kann alles meistern. Das ist doch die Corona-Botschaft, die uns allen das notwendige Selbstvertrauen zur Zukunftsbewältigung gibt! Sollten wir unseren Kindeskindern ansonsten eine Welt hinterlassen, die nur Kosten drücken kann oder eine Welt, die neue Technologien und Fortschritt bedeutet! Das muss auch für den Mittelstand und damit für Familienunternehmen die Konsequenz sein. Wir werden für eine smarte, coole und grüne Arbeitsumgebung sorgen, in der unsere Mitarbeitenden gern leben und arbeiten, die innovativ ist, sich für neue Techniken einsetzt und auch weiterhin eine Exzellenzorganisation hat, die neues Wissen schafft und neue Märkte erobert. Wir haben dafür in unser Corporate Academy Visionen entwickelt, wie wir 2030, 2040 arbeiten wollen: es gibt nichts, was uns hindern kann, besser zu werden. Es geht dabei nicht um Grossplanungen und Projekte früherer Zeiten, sondern um Modelle, wie wir leben, wohnen, arbeiten wollen und dabei eben auch um Sinnfragen, Digitalisierung und Datenökonomie mit ihrer künstlichen Intelligenz und dem immensen Potenzial zur Optimierung menschlicher Mitarbeit. Ökologie ist das Ziel, Ökonomie der Weg. 

Bekanntlich kommt zuerst der Konsum, dann die Moral.... früher war es vor allem wichtig, die Voraussetzung zu schaffen, wirtschaftlich voranzukommen, Arbeitsplätze zu sichern und Märkte zu besetzen. Nun wird das Thema Verteilung wichtiger; es wird diese 20er Jahre prägen. Ganz anders als Jüngere sind Senioren ökonomisch kaum durch die Wirtschaftskrise betroffen oder gar bedroht; die meisten müssen sich weder Sorgen um Jobverlust noch Rente machen. Hier setzt die gesellschaftliche und politische Solidarität an, indem finanzielle Vorteile zurückgenommen und ein grösserer Beitrag eingefordert werden muss. So hat Corona die Spaltung Europas vertieft, was in den nächsten Generationen kompensiert wird. Süd- und Osteuropa haben menschliche Tragödien erlebt und noch grössere Probleme als zuvor. Transferleistungen unseres Sozialstaates müssen bis auf weiteres dorthin statt in Renten- oder Lohnniveau fliessen. Eine vertiefte Debatte über freizügige Migration und über das bedingungslose Grundeinkommen ist eine Chance, die Corona uns eröffnet. Viele Menschen wurden über Nacht unverschuldet in ihrer Existenz bedroht, obwohl sie vieles richtig gemacht haben, als kleine Selbstständige, Kulturschaffende, Friseure, Gastronomen. Es lohnt sich, für Frieden in Europa, diesen Weg weiterzugehen. Es ist zugleich die Geschichte des billigen Geldes. Ein gerade in Deutschland traditionell grosser Handelsüberschuss mit den USA und China führt zu einer übertriebenen Aufwertung des Euro, was exportabhängige EU-Nationen in eine tiefe Rezession stürzt. Ähnliche Blasen waren auch in Südeuropa entstanden infolge der Zinssenkungen der EZB in Reaktion auf das Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000. Und auch Deutschland kennt seit 2010 solche Blasen aufgrund der geldpolitischen Rettungsaktionen im Zuge der europäischen Finanz- und Schuldenkrise. Nun kommt grenzenloses Schuldenmachen in Coronazeiten dazu. Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen aus dem Mittelstand, werden von der nachsichtigen Kreditvergabe abhängig und so zombizifiert. Weil gleichzeitig wichtige politische Strukturanpassungen verschleppt werden, bleibt das Wachstum auf Jahrzehnte schwach. Durch die zugleich massiven Coronahilfspakete kommen jetzt auch die Banken in Bedrängnis, weil die nicht endende Niedrig-, Null- und Negativzinspolitik der EU auf deren Zinsmarge drückt. Ein Zwang entstand, Filialen zu schliessen, Personal abzubauen und zu fusionieren. Die realen Löhne in Europa sind seit 1998 im Trend gefallen, betroffen davon sind vor allem junge Berufseinsteiger, geringer Qualifizierte, Frauen und ältere Menschen. Viele junge Fachkräfte können sich nicht mehr auf lebenslange Beschäftigung verlassen, sich eine eigene Wohnung leisten, geschweige denn eine Familie gründen. Zum Klimawandel kommt die geringe Geburtenrate, was das Generationen-finanzierte Rentensystem unmöglich macht und zu einer anhaltend schwachen Binnenwirtschaft führt. Mit der Coronakrise dürfte die Staatsverschuldung weiter steigen, ein negativer Einfluss auf die Löhne und unseren Wohlstand ist gewiss. Packen wir den technologischen Wandel und den umweltpolitischen Druck hinzu, so hat exemplarisch die deutsche Autoindustrie im Export zwar verloren, aber das gilt auch als radikale Chance für die Zeit nach der Krise: wenn wir jedoch noch nicht einmal in der Lage sind, ausreichend Atemschutzmasken vorzuhalten oder schnell zu produzieren, dann sind wir eben doch zu abhängig geworden von anderen Wirtschaftsräumen.

Diese Frage müssen wir uns nicht nur bei Automobiltechnologien stellen, sondern auch bei der digitalen Infrastruktur und bei der Tracing-App, die leider nicht länderübergreifend in Europa realisiert wurde. Die Gewerkschaften nehmen in den Betrieben schon jetzt die Rolle ein, die die AfD in der Politik spielt: die Corona-Pandemie wirft Fragen auf, die weit über den Kampf zu deren Eindämmung und den Sozialfrieden hinaus gehen. Corona macht aus einer schleichenden Krise eine spürbare. Deutschland, dem die grössten Steuerausfälle drohen bei gleichzeitig stark angestiegenden Ausgaben im Sozialbereich, muss zwingend seine Ausrichtung total neu justieren und uneingeschränkte Rettungsschirme und EU-Wiederaufbau Programme vorfinanzieren. Nur so kommen bei uns auch wieder ausländische Investoren und Investitionen in Bildung und Wirtschaft zustande. EU-Konzepte ergänzen sich und politisch wahre Führungsstärke wächst aus dem Bewusstsein, nicht perfekt zu sein. Doch auch die Mentalität der Mitarbeitenden wird sich wandeln. Covid-19 ist eigentlich nur ein Beschleuniger von Trends, die schon da waren und ein Spiegelbild des digitalen Wandels.

Erinnern Sie sich noch an die späten 1960er und 1990er Jahre? An die Deutschland sei der krnake Mann Europas-Debatte, die uns von Unternehemnsberatern, Politikern und Medien aus dem In- und Ausland aufgedrückt wurde? Und nun Digitalisierung und Disruption. Wieder ein Himmelsgeschenk für die bekannten Protagonisten. In den meisten Fällen gilt das, was dauerhaft erfolgreiche Familienunternehmen immer schon gemacht haben: unvoreingenommen beobachten und bewerten, mit Augenmass schrittweise, agil einsetzen, im Prozess lernen und letztlich konsequent ausrollen. Ambivalenz zu akzeptieren bedeutet dabei jedoch nicht das Primat der Willkürlichkeit. Wir finden unseren spezifischen Westaflex Weg. Unsere Mitarbeitenden erwarten Berechenbarkeit, Orientierung, Sicherheit, Konsequenz, Durchgängigkeit und Angenommen sein. Wir wollen sie ernst nehmen, losgelöst von Alter, Funktion und Geschlecht: in einer ohnehin schon volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Welt ist auch diese Gewissheit geblieben: Angebot und Nachfrage, Liefer-, Logistik- und Wertschöpfungsketten und Marktzugänge sind ständig im Fluss. 

Mitte März haben wir die Initiative KomMit gestartet, eine Initiative, die alle Aktivitäten bündeln und alle Themen fokussiert hat. Es half, den Blick nach vorne zu richten, um nicht im Klein-Klein unterzugehen. Wir sind im Rennen geblieben. Denn schnell haben sich in dieser Zeitspanne Gewinner definiert! Heimat der Unternehmensgruppe ist Gütersloh, ein Landkreis, der oft unter den Regionen mit den meisten Neuinfektionen auftaucht. Ein Familienunternehmenhat hier gegenüber Aktienkonzernen einen gewaltigen Vorteil - wir sind nicht quartalsgetrieben, sondern haben einen viel längeren Horizont. Für uns ist der Fortbestand des Unternehmenskerns das höchste Gut. Wir versuchen jederzeit, das Unternehmen gesund auszustatten (finanzielle und fachliche Resilienz). Das bedeutet schon mal Verzicht auf ein Geschäft in dieser Coronazeit. Corona als Innovationsbeschleuniger: es hätte ja auch ein BWL-Planspiel sein können: wie reagieren wir? Selbst die unternehmerischen War Stories der Firmenlenker aus der Nachkriegs-Wiederaufbauzeit wirken blass im Vergleich und lieferten wiederum keine Anhaltspunkte, für unsere neuen Produkt- und Service-Innovationen! Gleichzeitig hat unsere IT-Orga in kürzester Zeit alle Verwaltungsmitarbeiter Homeoffice fähig gemacht. Es zeigt sich bei uns, als würde Corona das Wachsen an Führungsthemen mit Warp-Geschwindigkeit beschleunigt haben! Denn plötzlich gibt es eine Bereitschaft zu tiefgreifenden und dauerhaften Veränderungen. Denn Firmen brauchen jetzt echte Transformatoren in der Belegschaft. Sie fordern Redesign: moderne Workspaces, kollaboratives Arbeiten und voll digitale Arbeitsformen für alle mit Shared Economy. Schluss mit Immer-leise-Sein und Nicht-mit-Partnern-kooperieren-Wollen. In vielen Bereichen werden wir nicht mehr in die alte Normalität der Wertschöpfungsketten zurückkehren. Unter anderem, weil wir uns von den alten Methoden, Hierarchien, Prozessen etc verabschiedet haben. Denn in disruptiven Zeiten werden die Methoden von gestern nicht unsere Erfolge von morgen ausmachen. Auch in Zeiten nach Corona werden Unternehmen daran gemessen, wie sie Themen wie Klimawandel und CO2-Footprint, Ressourcenverschwendung und Recycling aktiv und transparent anpacken. Deshalb sind Klimaschutz und Nachhaltigkeit für uns integraler Bestandteil unseres täglichen Wirtschaftens. Die von der Bundesregierung angestrebten und auf der Klimaschutzkonferenz 2015 in Paris nochmals bekräftigten Klimaziele lassen sich mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft grundsätzlich in Einklang bringen. Gerade Familienunternehmen leisten bereits heute einen enormen Beitrag zum Klimaschutz und zwar durch drei Massnahmen: erstens durch CO2-Vermeidung, indem wir überwiegend Ökostrom beziehen und in weiten Teilen selbst auf Eigenerzeugung regenerativen Energien setzen. Zweitens durch CO2-Verringerung durch Innovationen in unseren Produktionstechnologien. Drittens durch Kompensation, etwa durch unsere Kompensation in zertifizierte Klimaschutzprojekte. Die Chance für Veränderungen ist jetzt da, wir nutzen sie!

Dabei ist unserem Geschäftsführer längst klar, worum es geht und wie wir dahin kommen. 2015 definierten die Vereinigten Nationen mit den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung - unsere Vision der Entwicklung, die soziale, wirtschaftliche und umweltpolitische Aspekt optimal vereint. Seither unser klarer Fahrplan für die Zukunft. Auch unser Familienbetrieb ist ein Ökosystem, das seine Ressourcen über Generationen hinweg effizient und schonend nutzen will. Nicht nur die Digitalisierung, sondern weitere existenzielle Entwicklungen wie die Erderwärmung, die Wasserverknappung, Flüchtlingsströme oder neue Krankheiten wie Covid-19 werden unser Leben und damit die Bauwirtschaft fundamental verändern. Wir setzen uns ein Ressourcen gerechter zu verteilen, den Verbrauch von fossilen Energien zu unterbinden und auf jene Technologien zu setzen, die Menschen, Fauna und Flora guttun. Familienwerte spielen auch für unsere Familienstiftung eine zentrale Rolle, immerhin trägt sie den Namen unseres promovierten Allein-Gesellschafters. Er sieht Nachhaltigkeit als persönliche Verantwortung - gegenüber der Unternehmensholding und der NextGen. Mit Verstand zum Bestand so sein Credo.

Viele Unternehmen machen gerade in Agilität und führen moderne Arbeitsweisen wie Scrum und Design Thinking ein. Trotzdem ist es wichtig, dass wir verstehen, worum es bei Geschwindigkeit geht: und zwar um Manövrier-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit. Veränderungen können jedoch nur dann stattfinden, wenn wir über eine Kultur verfügen, die eine Flexibilität ermöglicht, kontinuierliches Lernen, Iteration und grössere Fluidität zu entwickeln. Sonst ist es der manchmal hektische und hilflose, bisweilen rührende Versuch, mit den neuen Methoden auf die Veränderungen in der Arbeitswelt zu reagieren. Agil ist mehr als ein Prozess, es ist eine Kultur. Doch der beabsichtigte Kulturwandel kann nicht per Diktat von oben mit neuen Methoden und Werkzeugen verordnet werden. Es bedarf einer neuen Haltung, eines anderen Verständnisses, wie wir mit Veränderung umgehen. Es sind unsere tief verwurzelten Prägungen und Einstellungen, neudeutsch unser Mindset, das verändert werden will. Unsere Überzeugung mittels Arbeitsschutz: betriebliche Ergebnisse können enorm gefördert werden, wenn es uns gelingt, moderne Managementmethoden stimmig mit mehr Freiheit und menschlicher Selbstbestimmung zu kombinieren. In Interviews, Fallbeispielen und systematischer Reflexion zum Nachdenken und Ausprobieren sind wir dabei, eine massgeschneiderte Sicherheitskultur zu formen. Dazu stellen wir das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit an den Anfang unser Überlegungen. Klarheit über unsere strategischen Initiativen, die den Wandel vorantreiben, gehen mit der Verpflichtung einher, neue Arbeitsweisen zu implementieren. Diese wiederum sollten durch das erforderliche Wissen, die Fähigkeiten, die Verhaltensänderungen und unsere kulturellen Veraussetzungen unterstützt werden, um Trägheit zu überwinden und zu einer nachhaltigen Veränderung beizutragen. Für zukünftige Arbeitsplätze ist auch die Rolle des Menschen gegenüber autonom agierenden Systemen dadurch klug zu gestalten.

Neben der Digitalisierung der Gebäude selbst erlebt die Baubranche seit geraumer Zeit einen massiven Umbruch in der Anwendung digitaler Technologien zur Verbesserung der Planung und Bauausführung. Das Building Information Modeling oder Augmented Reality sind nur zwei Beispiele eines regelrechten Digitalisierungstrends. Dabei hinken die Bereitschaft und Akzeptanz zum digitalen Wandel den technologischen Möglichkeiten gerade beim Bauherrn und Generalunternehmer deutlich hinterher. Dies liegt vor allem an der komplexen Subunternehmerkultur, den von Projekt zu Projekt ständig wechselnden Arbeitsbedingungen, sowie den hohen Anforderungen an Sicherheit und Qualität. 

Führung ist immer Beeinflussung. In Unternehmen kann dies unabhängig von Personen, durch Strukturen, Vorschriften und Regeln erfolgen. Stützt man sich ausschliesslich auf solche Vorgaben, dann erstarrt die Organisation. Besser gebildete Mitarbeitende, die Selbstentwicklung erwarten, arbeiten in Unternehmen, in denen sie mit veralteten, verkrusteten Systemen konfrontiert werden. Verinnerlichter Arbeitsschutz als Sicherheitskultur darf daher nicht nur Lippenbekenntnis im Sinne von Kooperation, Partizipation oder Mitarbeiterorientierung sein, die lediglich nach aussen verkündet werden, im Alltag aber kaum oder nur bei Schönwetterlage praktiziert werden. Es muss darum gehen, eine Basis zu finden, die die Zielerreichung von Unternehmen und Mitarbeitenden ermöglicht. Dazu kann der Vorgesetzte Hilfestellungen geben und Vorbild sein. Aufgrund der dargestellten Komplexität des Führungsprozesses und den Faktoren, die diesen Ablauf beeinflussen können, ist kein allgemeingültiger auf jede Situation zutreffender Führungsstil möglich. Das heisst die Gruppen- und Individualmerkmale richtig erkennen, um Mitarbeiter- und Unternehmensziele unter einen Hut zu bekommen. Handlungsalternativen und Erwartungshaltungen spiegeln sich, möglichst mit den Mitarbeitenden gemeinsam entwickelt, optimal in einer Sicherheitskultur wider.

Wie können wir diesbezüglich unsere Veränderungsfähigkeit stärken? Und wie kommen wir in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich vom Ich zum Wir? Aktuell wird bei uns viel zu wenig an den richtigen Dingen (Effektivität) gearbeitet. Stattdessen verbringen Mitarbeitende und Führungskräfte mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die zwar wie Arbeit aussehen, aber keine Arbeit sind: Meetings, Reports, Genehmigungsprozeduren, Budgetverhandlungen und so vielem mehr - reinem Management-Theater, das keine Wertschöpfung erzeugt, nicht dem Kunden dient und damit nur eines ist: Verschwendung. Unter dieser Definition wird Arbeit wie sie in vielen Unternehmen geleistet wird, eher zur Beschäftigung. Das wissen die meisten Mitarbeitenden auch und leiden unter der Fremdbestimmung Dinge tun zu müssen, die für sie keinen Sinn machen. Der Schlüssel ist, dass sich die digitale Transformation nicht nur auf die kundenorientierten Funktionen auswirkt - sie ist horizontal und erstreckt sich über das gesamte Unternehmen und berühren alle Funktionen. Es gibt fundamentale Veränderungen, die überall sichtbar sind, in unserem gesellschaftlichen Miteinander, in der Kommunikation und in der Arbeitswelt. Dort prägen uns empathische Führungskräfte, denen es gelingt, ihrem Team Sicherheit zu vermitteln und die durch Loyalität und Engagement belohnt werden. Es geht dabei im ursprünglichen Sinne um echte, ehrliche, ehrenvolle Arbeit. Es geht um sinnvolle Arbeit, die Angst der Mitarbeitenden vor der Übernahme von Verantwortung und Fehlern in neuen Führungsrollen, sowie vor dem gemeinsam grossen Gestaltungsraum. Die Antwort darauf liegt in der SITRA-Projekt Fragestellung: gibt es praktische und anwendbare Modelle, die Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Transformation unterstützen können? Denn nur wer mitgestaltet, kann auf die zukünftigen Entwicklungen Einfluss nehmen. Wir wünschen uns so etwas wie Digitalisierungsstrassen. Damit ist ein Demonstrator bei unseren Praxispartnern gemeint, in dem digitale Technologien zu sehen sind und erklärt wird, wie das Konzept einer Sicherheitskultur, jüngere wie ältere Mitarbeitende, unabhängig von Geschlecht oder Befähigung quasi als Botschafter zusammenarbeiten, sich miteinander unterstützen und im Wandel verantwortungsvoll getragen sind.