Für den elek­tro­ni­schen Geschäfts-Datenaustausch kann das Inter­net (XML For­mat), die Direkt-Wahlverbindung (OFTP Ver­fah­ren) oder Mailbox-Dienste (EDITEC Sub­set), wie die Busi­ness­Mail (früher:Telebox/400) der Deut­schen Tele­kom genutzt werden.

Inves­ti­ti­ons­schutz beste­hen­der EDI-Installationen
Der Aus­sage “never change a run­ning sys­tem” wird im Han­del, ins­be­son­dere bei EDI Tech­no­lo­gien eine beson­dere Rolle beige­mes­sen. Daher bie­tet die Westa-Gruppe, sowohl die Anbin­dung über X.400 , als auch mit­tels WebEDI im XML-Format über das Bran­chen­por­talder ARGE Neue Medien an. Wir emp­feh­len eine täg­li­che Über­mitt­lung der EDI-Daten. Die Westa-Gruppe holt mehr­mals täg­lich ein­ge­gan­gene Daten ab.

Ver­ant­wor­tung im elek­tro­ni­schen Geschäfts­ver­kehr
Der deut­sche EDI Rah­men­ver­trag ist dazu bestimmt, als Mus­ter­ver­ein­ba­rung für die Abwick­lung elek­tro­ni­scher Trans­ak­tio­nen zu die­nen. Er wurde als deut­scher Bei­trag mit Betei­li­gung des Bun­des­mi­nis­tri­ums für Wirt­schaft im DEUPRO (Aus­schuß für die Ver­ein­fa­chung inter­na­tio­na­ler Han­dels­ver­fah­ren in der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land) und derUN/ECE (Wirt­schafts­kom­mis­sion der Ver­ein­ten Natio­nen für Europa) erarbeitet.

Die Tage, als man mit dem ersten Farbfernseher, dem ersten tragbaren Telefon oder mit einem mobilen Musikabspielgerät für Aufsehen sorgte, sind Geschichte. Seit Jahren geht es bei der Geschwindigkeit der Prozessoren um Rekorde, Handys genießen einen Designwechsel nach dem anderen und werden Alleskönner, Datenspeicher erreichen gigantische Ausmaße.

Zum Themenspektrum ERP, früher PPS- oder WWS-Warenwirtschafts-Software für produzierende Unternehmen, gibt es die Öffnung auf viele unterschiedliche Hardware- und Betriebssysteme, wie eben auch Linux. Dazu gehört u.a. Oxaion, früher FRIDA – einer integrierten Anwendung, welche auch die Westaflex Gruppe nutzt und daher als Referenzkunden mit Bild vorgestellt wird. Wie lange warten wir nun schon auf das papierlose Büro? Zu jeder Cebit wird es aufs Neue besungen. Tatsächlich sind wir von ihm genauso weit entfernt wie von der papierlosen Toilette. Besonders unausrottbar sind am Kühlschrank angebrachte Post-its mit kleinen Gedächtnisstützen wie "Herd ausgemacht?" oder "Mutter anrufen". Vielleicht kann dieser Post-it-Block dem verblichenen Traum vom papierfreien Leben neue Vitalität einhauchen. Der Haken ist ja sonst: Die Unterlagen müssen für zehn Jahre aufbewahrt werden - auf Papier, weil digitale Datenträger nach dieser Zeit wahrscheinlich nicht mehr lesbar sind.

Schritt für Schritt versucht sich die Messe AG vom Quadratmeter-denken zu lösen. Konzeptionell wurde dabei schon einiges erreicht, neue Messeformen wie die „Webciety“ haben sich bewährt. Doch zwei große Herausforderungen warten noch: Die Messe AG muss auch mit einer möglicherweise noch kleineren Veranstaltung Geld verdienen. Und der IT-Branche muss ein neues CeBIT-Maß vermittelt werden: kleiner, aber mindestens so wichtig wie eh und je.

Das Capability Maturity Model (CMM), ein internationaler Maßstab zur Beurteilung der technischen Kompetenz, macht diesen Wissensvorsprung deutlich. Die meisten führenden IT-Unternehmen in Indien operieren auf Stufe fünf, also der höchsten Kompetenzstufe des CMM, während die internen IT-Abteilungen westlicher Unternehmen auf Stufe zwei oder drei operieren. Intelligente Unternehmen nutzen die Auslandsverlagerung deshalb nicht nur, um Kosten zu senken, sondern auch, um Zugriff auf die besonderen Fähigkeiten dieser Länder zu erhalten.

In den Anfangsjahren der digitalen Revolution wurden auch Computer mit denselben Argumenten beworben, mit denen von Propagandisten noch heute Karottenreiben und Schnellkochhilfen angepriesen werden: Zeitersparnis. Alles gehe schneller und verschaffe einem, so die unausgesprochene Hoffnung, mehr Zeit für "Das Eigentliche Leben".  Nun haben einige der großen Unternehmen in der Computerindustrie angekündigt, uns im Lauf der CeBIT einige der verplemperten Startsekunden wieder zurückzugeben. Eine neue Generation schnellstartender Rechner soll auf den Markt kommen und die immer kürzere Aufmerksamkeitsbereitschaft, die immer ungeduldigere Ungeduld der potenziellen Kunden bedienen. Es soll mit ihrer Hilfe möglich sein, einen Computer schnell und einfach wie eine Lampe einzuschalten.

Unter dem Strich heißt das nur: Dem SHK-Grosshandel werden günstigere Einkaufskonditionen gewährt, damit er weiterhin die gleiche Menge an Produkten des Herstellers abnimmt. Händler mit einer großen Einkaufsmacht oder einem ausgeprägten Verhandlungsgeschick können auf diese Weise ihre individuellen Einkaufspreise beträchtlich drücken. Eine nationale einheitliche Preisstrategie seitens des Herstellers ist nicht durchsetzbar.

Am besten lässt sich die Problematik anhand eines konkreten Falls verdeutlichen: Ein Hersteller von SHK-Produkten vertrieb seine rund 200 verschiedenen Produkte in Deutschland über etwa 130 Händler. Im Laufe der Zeit hatte sich folgende Entwicklung eingestellt: 

(a) Bei einigen Produkten war ein solch scharfer Preiskampf entbrannt, dass über den üblichen Händlerrabatt hinaus (35 Prozent auf Listenpreis) hohe Stützungsrabatte von bis zu 70 Prozent gewährt werden mussten, um auf dem Markt noch eine Chance zu haben. Die Nachlässe waren allerdings von Händler zu Händler verschieden.

(b) Bei besonders hart umkämpften Handwerkern und Wohnungsbau-Gesellschaften wurden den SHK-Händlern zusätzliche kundengebundene Sonderpreise eingeräumt, die nur bei Belieferung dieser speziellen Kunden zur Anwendung kamen. Dies war mit einem hohen Verwaltungsaufwand auf Hersteller- und Händlerseite verbunden; es musste immer wieder kontrolliert werden, ob Lieferungen zu den genannten Sonderpreisen auch wirklich an die dafür vorgesehenen Kundengruppen gingen.

(c) Aufgrund der ausschließlich bilateralen Vereinbarungen zwischen SHK-Hersteller und SHK-Grosshändlern hatten sich über die Jahre ein Dschungel aus Sonderkonditionen gebildet, der kaum noch zu überblicken war. Da die Händler jeglichen Preisproblemen bei den Objektgeschäften mit einem sofortigen Ruf nach Sonderpreisen begegneten, wurden die Unterschiede in den Zahlungsbereitschaften auf dem Markt eins zu eins bis zum Hersteller durchgereicht. Die offiziellen Konditionen (Listenpreis und Rabatte für lagerführende Händler) waren in vielen Fällen zu Mondpreisen geworden.

(d) Dies führte auch bei den SHK-Fachhändlern zu einem erheblichen Mehraufwand bei Bestellung, Rechnungsprüfung und letztlich auch bei der Ermittlung ihrer Verkaufspreise gegenüber dem Fachhandwerker, da die übliche Kalkulation nur noch in einem Bruchteil der Fälle angewendet werden konnte. Die Problematik wuchs, weil viele Händler und auch der Hersteller nicht über eine moderne Datenverarbeitung verfügten, mit der zumindest die Handhabbarkeit des Konditionen-Dschungels etwas erleichtert worden wäre.

In dieser Situation wurde die Entwicklung eines neuen Konditionensystems begonnen. Ziel war es, das völlig ausgefranste Rabattsystem wieder glatt zu ziehen und Einsparungen über eine wesentlich vereinfachte Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händlern zu erreichen. Eine einfache Streichung der Sonderrabatte war nicht denkbar, da sich sonst die SHK-Händler erheblich schlechter gestellt und den Hersteller aus dem Sortiment genommen hätten.

Neben einer IST-Analyse beim Hersteller und persönlichen Gesprächen mit Händlern wurde auf Basis der fakturierten Rechnungsdaten des Herstellers ein Simulationsmodell entwickelt, mit dem sich die Auswirkungen neuer Einkaufskonditionen für jeden SHK-Händler individuell ermitteln ließen.

Die IST-Analyse ergab, dass tatsächlich Rabattsätze und Deckungsbeiträge von Produkt zu Produkt, aber auch von Händler zu Händler sehr stark schwankten. Offensichtlich hatten einige Händler besonders gutes Verhandlungsgeschick bewiesen. Andere verfolgten eine interessante Sortimentsstrategie: Sie bezogen fast ausschließlich die besonders stark rabattierten Produkte bei dem Hersteller und wichen sonst auf Konkurrenzlieferanten aus. Dies verringerte den Deckungsbeitrag je SHK-Händler erheblich.

In den persönlichen Gesprächen zeigte sich, dass auch der Handel mit dem komplizierten Konditionensystem nicht zufrieden war. In einem Handelsunternehmen war zum Beispiel ein Mitarbeiter ausschließlich damit beschäftigt, die Rechnungen des Herstellers auf ihre Richtigkeit hin zu prüfen. Allerdings waren die Handelspartner nicht bereit, finanzielle Zugeständnisse zu machen.

Ihre einhellige Forderung: Wir dürfen uns bei einer neuen Konditionenstruktur unter keinen Umständen verschlechtern. Um die Forderung zumindest annähernd sicherzustellen, war es notwendig, verschiedene Optionen mit einem Simulationsmodell durchzurechnen und erproben zu können. Unter Berücksichtigung aller quantitativen und qualitativen Informationen wurden schließlich folgende Maßnahmen empfohlen und umgesetzt:

(1) Signifikante Listenpreisreduktion bei umsatzstarken, hart umkämpften Produkten, deren bisherige Preise ohnehin nur Mondpreise waren.

(2) Erhöhung der üblichen Händlerrabatte für Gross- und Fachhändler um einige Prozentpunkte und dafür Streichung nahezu aller Sonderrabatte.

(3) Einführung eines händlerindividuellen Leistungsrabattes, durch den ein SHK-Händler seine Marge spürbar verbessern konnte. Der Leistungsrabatt stützt sich auf eine systematische Händlerbeurteilung durch Hersteller und Handwerker (im Rahmen einer regelmäßigen Kundenzufriedenheitsmessung). Dabei fließen Kriterien wie Lieferservice, Beratungskompetenz, Sortimentsbreite, Lieferanteil des Herstellers mit ein. Hinter dem Leistungsrabatt steckt folgendes Prinzip: Diejenigen Händler, die mehr Leistung im gesamten Distributionsprozess erbringen (und damit in aller Regel auch höhere Kosten haben), sollen auch mehr verdienen.

Die Veränderungen wurden auf regionalen Händlerveranstaltungen besprochen und dann eingeführt. Zusätzliche Überzeugungsarbeit wurde in vielen Einzelgesprächen geleistet, in denen vor allem die Auswirkungen der neuen Konditionen auf die Situation des einzelnen Handelsbetriebes diskutiert wurde. Nach erfolgreicher Umsetzung zeigt sich folgendes:

(a) Die Bestellabwicklungskosten beim Hersteller und bei vielen Händlern wurden nahezu halbiert

(b) Die Preisverantwortung ist verstärkt auf die Händler übertragen worden. Diese wurden hierauf in Pricing-Workshops systematisch vorbereitet, die vom Hersteller angeboten wurden.

(c) Der Hersteller hatte im ersten halben Jahr nach Einführung des Systems einen Absatzrückgang um zwei Prozent zu verzeichnen. Gleichzeitig war jedoch eine Ertragssteigerung um 15 Prozent zu beobachten, die damit deutlich über den Marktdurchschnitt lag.