ISO-Organisationshandbücher haben genau einen Bestimmungsort: den Aktenschrank. Und zwar den verschlossenen. Wie ein Unternehmen oder ein Verantwortungsbereich tatsächlich funktioniert, mit seinen Macht- und Einflussstrukturen, mit seinen Partikularinteressen und den informellen Regeln - all das steht in keinem dieser Werke. Hierauf kommt es aber an. Organisationshandbücher sind (wahrscheinlich deshalb) allseits beliebt. Jeder hat sie. Der Anspruch besteht darin, zu beschreiben, wie die geschäftsbestimmenden Abläufe in einer Organisation aussehen. Dies wird dann minutiös auf mehreren Dutzend oder Hunderten Seiten festgehalten, durch unleserliche Grafiken unterstützt und fein säuberlich abgeheftet. Deckel drauf - und schnell ab in den Schrank. Erfahrene Praktiker spüren dagegen die ungeschriebenen Regeln auf, denn sie sind der Schmierstoff jeder Organisation. Sie geben Aufschluss über Machtverhältnisse und Partikularinteressen - von denen es häufig zu viele gibt. Mithilfe der ungeschriebenen Regeln lassen sich schließlich Konflikte identifizieren und lösen helfen.

Organisationshandbücher und auch die darin enthaltenen Organigramme dagegen sind unwichtig. Warum? Weil sie erstens die Außenwelt, insbesondere Kunden und Konkurrenten, komplett ignorieren. Weil zweitens Projekte und andere zeitlich befristete Organisationsformen, die in den meisten Unternehmen zunehmend wichtig werden, fehlen. Weil drittens Sitzungsorganisation, -zusammensetzung und -rhythmus fehlen. Vor allem aber weil viertens die wesentlichen Synergien, aber auch Konflikte und Reibungen eben nicht innerhalb der Kästchen stattfinden, sondern zwischen ihnen.

Die technokratisch-formalistische Unternehmensanalyse lenkt den Blick auf Organigramme und Stellenpläne.

Leichte Bauteile und weniger komplexe Lenkungen sind die jüngsten Beispiele für Innovationen "made in OWL". Sie machen Mercedes-Pkw rund um den Globus günstiger und helfen Sprit sparen. Die Fabriken der westfälischen Autobauer-Zulieferer sind  längst nicht nur verlängerte Werkbank für die großen Daimler-Standorte. Sie ist auch "Think Tank", also Denkfabrik, in der Dutzende Ingenieure u.a. in Lippstadt das Auto der Zukunft mit erfinden.

Dieser Beitrag zu einem der attraktivsten Automobile der Welt ist weit mehr als ein Grund, stolz zu sein. Denn die Kreativität, die Zulierferbetriebe in OWL durch Zusammenarbeit mit jungen Wissenschaftlern von benachbarten Unis fördert, ist wichtigster Garant für den Fortbestand des Autobaus in unserem Hochlohnland. Eine ausgezeichnete Bildung, die von der Politik nicht kaputt gespart werden darf, eine neu zu entdeckende "Sexyness" von Ingenieurstudiengängen und das Bewusstsein, dass nicht nur Werbung oder "irgendwas mit Medien", sondern auch die Industrie kreative Berufe verspricht, können die Produktion in Deutschland retten. Zwar sind im vergangenen Jahr, während der schlimmsten Krise der Branche nach dem Zweiten Weltkrieg, in der Bundesrepublik mehr als 58 000 Jobs in der Autoindustrie und bei ihren Zulieferern abgebaut worden. Diese sollten im Mutterland des Automobils angegangen werden, bevor die Chinesen uns dabei überholen.

Über eine höhere Kundenzufriedenheit wollen wir als Hersteller hochwertiger Wohnungslüftungsprodukte unsere Marktposition stärken. Deshalb haben wir aktuell bereits mit Unterstützung eines Beratungsunternehmens ein Programm zur Verbesserung der Supply-Chain-Prozesse gestartet. Geschäftsführung und Berater stellten die Versorgungskette auf den Prüfstand, identifizierten Schwachstellen und entwickelten Maßnahmen zur Verbesserung.
Dabei war es uns wichtig, Kunden und die Mitarbeiter aller Ebenen in das Projekt einzubinden, um von Anfang an Klarheit und damit Akzeptanz für alle anstehenden Veränderungen zu schaffen. Der Anspruch von Westaflex ist es, "Best in Class" zu sein und die Kundenwünsche optimal zu erfüllen. Das geht nur, wenn alle an einem Strang ziehen.

In einem ersten Schritt werden wir die Planungsprozesse synchronisiert - angefangen von der Jahresplanung bis hin zur Produktionsplanung in den Werken. Auf der Basis einer Jahresplanung, die mit allen Beteiligten abgestimmt ist, aktualisieren wir regelmäßig die Planung für die Werke.

Das schafft für alle mehr Transparenz, sodass wir künftig schneller auf Veränderungen der Nachfrage eingehen können. Durch die bessere Abstimmung zwischen Kunden, Vertrieb und Produktion steigt die Planungsqualität. Dies geht einher mit einer besseren IT-Unterstützung. Für die Kunden bedeutet das: Terminzusagen werden genauer und bestätigte Liefertermine besser eingehalten.

Die richtigen Artikel in der richtigen Menge bereitzuhalten ist der Kern unserer neuen Lagerhaltungsstrategie. Hohe Lieferfähigkeit ab Lager setzt die permanente Synchronisation der Lagerbestände mit dem Kundenbedarf voraus. Aufbauend auf Planungsvorgaben legen wir Bestandshöhen für die Artikel in unseren Distributionszentren fest. Die Bestandsvorgaben sind von den Werken zu erfüllen.

So werden wir die Sofortlieferfähigkeit für Lagerartikel deutlich verbessern können. Lieferzeiten für auftragsgefertigte Artikel lassen sich zudem besser terminieren. Die erste für Kunden sichtbare Auswirkung ist das sogenannte "Express-Sortiment" für auftragsgefertigte Klima-Lüftungs-Komponenten. Hier sind für ausgewählte Warengruppen und Nennweiten die wichtigsten Sets vorrätig und sofort abrufbar. Bewertungsmaßstab für unsere Leistung ist die Meinung der Kunden. So helfen uns regelmäßige Kundenbefragungen, zu erkennen, wo sich das Unternehmen verbessern kann. Denn "Best in Class" setzt kontinuierliche Verbesserung voraus. Deshalb bewerten und honorieren wir die Leistungen unserer Mitarbeiter danach, wie gut sie die Supply-Chain-Ziele erreicht haben.