Vor kurzem erhielten wir ein schönes Kompliment. Ein Vice President eines großen Unternehmens nannte uns „professionelle Zuhörer“. Die meisten Geschäftsleute glaubten – aus seiner Sicht - , dass Nicht-Sprechen gleichzeitig Zuhören bedeutet. Im Gespräch ergab sich, dass eine wichtige Eigenschaft. Im Gegensatz zu früheren Anforderungen „erziehungsberechtigt“ an unsere Kunden vorzugeben, handeln wir nun nach der Vorgabe: jeder Input nur als EDIFACT Datei. Damit ist zunächst der Übertragungsweg einer Bestellung an Westaflex egal, sprich: eine Vielzahl an Protokollen ist möglich. Sollten wir selbst nicht in der Lage sein, ein EDI-Inhouse-Format herzustellen, wird die Nachricht über Dienstleister / Clearing Center an uns überstellt. So ist es sogar möglich, dass Fax-Dokumente als digitale Geschäftspost uns erreicht.

Der Vorschlag, nur noch einen Dokumenten-Typ zu nutzen, ist schnell gemacht. Es dauerte viel länger, uns zu überlegen, was denn genau für die Kunden ein einfacher Bestell-Ablauf ist und welche Vorteile sich daraus für ihn ergeben. Zwar haben die neuen Bestellarten verschiedene Namen, wie WebEDI, doch unser Ziel war immer das gleiche: unseren Kunden zu helfen, ihr Potential voll auszuschöpfen.

Wir werden weiterhin an dem Thema arbeiten und regelmäßig darüber berichten, Fallstudien veröffentlichen und alle Interessenten dazu auffordern, sich mit Kommentaren und Hinweisen zu beteiligen, das Rätsel der Schnelligkeit zu lösen. eines guten Zuhörers die Neugier ist, die Fähigkeit, sich selbst zurückzunehmen, die eigene Beschränktheit anzuerkennen und offen für Neues zu sein. Frei nach dem Motto: „Mein Job wäre großartig, wenn es nur nicht die Kunden gäbe.“

Das klare Ja zahlreicher SHK-Anwender im Handel und Handwerk zu Edifact war sicherlich die Überraschung der EDI-Veranstaltung in der alten Bundeshauptstadt. Noch vor der ZVSHK-Initiative drohte Edifact als internationalem Standard für und zum Handwerk das Aus, weil zwischen den Message Development Groups ein Kleinkrieg um die Definition und Interpretation der Edifact-Subsets tobte. Die Subsets, die als Untermenge der Edifact-Nachrichten die Belegung der Datensegmente und Datenelemente definieren und durch die Edifact-Syntax eigentlich geregelt sind, trugen allzu deutlich die Handschrift der branchenspezifischen Standardlösungen und waren dadurch nicht mehr kompatibel. Die Philosophie Edifacts, ein branchenübergreifender, internationaler Standard zu sein, war damit ad absurdum geführt.

Nur die Auflage der ARGE EDITEC-Norm und ARGE-Abkürzungsklassifikation während des ZVSHK-Meetings im Wissenschaftsforum Bonn, bei dem alle Marktbeteiligten und SHK-Softwarehäuser einem Versprechen unterzogen wurden, konnte den Siegeszug für BMEcat, GAEB und EDITEC eröffnen. "Alle, die Edifact schon auf dem Sterbebett gesehen haben und die Optimierungen des Handwerks schwinden sahen, sind eines Besseren belehrt worden", triumphiert ZVSHK Geschäftsführer RA Michael von Bock und Polach, einer der Edifact-Promotoren in Deutschland.

Könnte man von Bock und Polach noch Handwerksinteressen unterstellen, so überzeugen doch exemplarisch für viele Unternehmen die in Bonn ausgesprochenen Bekenntnisse der Gienger Gruppe und Geberit, "Wo EDI nötig ist, versucht Geberit Edifact zu realisieren, das sich als stabil und zukunftssicher erwiesen hat", sagte Dr. Karl Spachmann, Sprecher der Geschäftsleitung Geberit Vertriebs-GmbH. Ähnlich äußerte sich Heinz Wippich, bei der Wilhelm Gienger KG als persönlich haftender Gesellschafter verantwortlich: "Für eine Handelsgruppe wie Gienger ist EDI, langfristig betrachtet, eine Frage des Überlebens. Die zunehmende Beschleunigung des Logistikablaufes macht ein funktionierendes, einheitliches Regelwerk wie Edifact unerläßlich.

Von Bock und Polach betonte allerdings auch, dass die Mitglieder des Zentralverbandes Sanitär-Klima jetzt angesichts der angespannten Konjunkturlage nur mit fliegenden Fahnen in jedes EDI-Projekt gehen könnten, da Effizienzvorteile auch im Handwerk dringend geboten seien.

Nach Ansicht der Podiums-Experten ist es deshalb von besonderer Bedeutung, die Branchenstandards mit Edifact zu harmonisieren, die Softwate-Anbieter verstärkt, in die Standardisierung zu integrieren und die Marktpartner für die Themen EDI, GAEB und BMEcat zu sensibilisieren.

Trotz der gebotenen Eile in der Umsetzung beim SHK-Handwerk ist laut Univ.-Prof. Dr.-Ing. Frank-Dieter Dorloff, Leiter des FB Beschaffung, Logistik und Informationsmanagement an der Universität Duisburg-Essen "der Knoten jetzt geplatzt und die kritische Masse erreicht". Einen weiteren Aufschwung des internationalen Standards erwartet Dr. Thomas Müller, Geschäftsführer CoelnConcept, in naher Zukunft. "Mit Beginn des Zukunftsszenarios SHK-Prozessoptimierung wird auch Edifact einen weiteren Impuls bekommen", glaubt Müller, der in diesem Zusammenhang auch mitteilte, dass die europaweiten Bestrebungen in unseren Nachbarländern auch in Richtung Standardisierung von Stammdaten und Datenkommunikation gehen.

Kritik wurde in Bonn an der Hanltung des SHK-Handels laut. "Es ist ein Graus, wie der Grosshandel seine Optimierungspotentiale verschenkt", äußerte ein Handwerks-Insider anonym seinen Unmut über die Weigerungen des SHK-Handels EAN-Nummern der Hersteller weiterzugeben.

Rückendeckung erhält der Grosshandel allerdings von zahlreichen SHK-Herstellern. Die Branche habe, so der Tenor, entscheidend über die Hersteller-Artikelnummern, bereits heute Möglichkeiten der weiteren Handwerks-Prozessoptimierung.

Um speziell in Deutschland jetzt nicht die Kontrolle über die Entwicklung von Edifact, Gaeb und BMEcat zu verlieren, und den Anschluß ans europäische Ausland nicht zu verpassen, wurde auf dem ZVSHK-Kongreß von mehreren Seiten die Gründung einer von der ARGE Neue Medien getragtenen Weiterentwicklung und Koordinierung angeregt. "Wir brauchen eine ständige Institution, die das Wissen über EDI, wie es in den Gremien erarbeitet wird, an den Otto Normalverbraucher weitergibt", unterstreichen auch Podiumsexperten die Notwendigkeit einer solchen Einrichtung in ihrem Schlusswort.

Dank dem ZVSHK, der Ball ist ins Rollen gekommen!!!

Kosten zu senken ist keine Strategie - selbst wenn die täglichen Wirtschaftsnachrichten den Eindruck entstehen lassen, dass sich in den Unternehmen alles nur noch um Einsparungen dreht. Restrukturierungen, Stellenabbau und Produktionsverlagerungen in Billiglohnländer stehen im Mittelpunkt der Diskussion. In dem Maße, wie diese Billiglohnländer sich weiterentwickeln, verschärft sich der Standortwettbewerb. So hat etwa Indien herausragende Qualifikationen im IT-Sektor aufgebaut, während die osteuropäischen Staaten Investoren mit attraktiven Steuersystemen locken. Deutschland ist unstrittig ein Gewinner der Globalisierung. Um das zu erkennen, reicht ein Blick auf die Erfolge im Export. Globalisierung bedeutet aber auch, sich dem internationalen Wettbewerb zu stellen und am Weltmarkt konkurrenzfähige Preise anzubieten. Aber wie weit kommt man mit Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogrammen? Wo bleibt die Wachstumsperspektive?

Unsere Erfahrung in der Westaflex-Gruppe: Wer interne Abläufe in seinem Unternehmen verbessern will, darf nicht nur auf die Kosten schauen. Sonst klappt es nicht mit dem Wachstum. Denn mit Kostensenkungsprogrammen entfacht man keinen Optimismus.

Westaflex steht damit vor der ständigen Herausforderung, seine Leistungserstellung zu optimieren und die Arbeitsteilung global zu organisieren, um die Kosten- und Wettbewerbsposition zu stärken. Operative Exzellenz – beispielsweise mittels EDIFACT - ist daher ein zentraler Wettbewerbsfaktor für unsere Unternehmensgruppe. Nur operative Spitzenleistung führt zum Erfolg. Natürlich muss diesem Streben ein Strategieprozess vorangehen, bei dem Marktattraktivität, Wettbewerbssituation und eigene Kernkompetenzen analysiert werden. Auf der einen Seite die traditionellen Industrienationen, die vor allem für eine weit entwickelte Infrastruktur, qualifizierte Arbeitskräfte und eine hohe Innovationskraft stehen; auf der anderen Seite (ehemalige) Entwicklungsländer und Schwellenländer mit niedrigen Arbeitskosten. Was nützt beispielsweise eine hohe Branchenattraktivität, wenn es nicht gelingt, eigene Kernkompetenzen in operativ exzellente und wettbewerbsfähige Geschäftsprozesse zu überführen?

Dem Streben des Unternehmers nach operativer Exzellenz sind allerdings auch Grenzen gesetzt. Wenn die Effizienzpotenziale ausgeschöpft sind, lassen sich Unternehmenswerte nur noch über eine Wachstumsperspektive schaffen. Deshalb steht also für uns immer die Frage im Raum: Wie gelingt der Spagat zwischen operativer Exzellenz und Wachstum?

Auch in Zukunft werden wir nicht umhin kommen am Standort Gütersloh, Skalen- und Synergieeffekte im globalen Wettbewerb zu realisieren. So wie nationale Standortfaktoren an Attraktivität verlieren, beschleunigt sich der Druck auf Unternehmen in OWL, ihre globale Arbeitsteilung neu zu organisieren. Vor diesem Hintergrund muss Deutschland seinen Reformweg konsequent weitergehen und mit Bürokratieabbau, Steuervereinfachung, Bildungs- und Innovationsinitiativen sowie flexibleren Arbeitszeitregelungen seine Wettbewerbsposition stärken.

Dabei steht jede Unternehmensführung vor zwei zentralen Herausforderungen: Zum einen darf das Streben nach operativer Exzellenz nicht zu einem undifferenzierten und demotivierenden Cost-Cutting degenerieren; denn Wachstum braucht die Leistungsträger eines Unternehmens mit ihrem Know-how und ihrer Innovationskraft sowie - nicht zu unterschlagen - funktionierende Lieferantenbeziehungen. Zum anderen müssen im Unternehmen eine Innovationskultur geschaffen und dezentrales Unternehmertum zur lokalen Marktbearbeitung etabliert werden.

Gleichzeitig ist starke Führung gefordert, die den Wachstumsanspruch über Zielvorgaben ins Unternehmen transportiert. Eine Schlüsselrolle spielt unseres Erachtens die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Geschäftssystem-Innovationen wie eine veränderte globale Arbeitsteilung und Prozess-Innovationen wie neue Produktionsverfahren sichern die operative Exzellenz und damit die Plattform für Wachstum, während Produkt-Innovationen neue Märkte und Kunden erschließen.