Heute ist (wieder) Fest aller Verliebten und wahrscheinlich auch der liebevollen Bauherrn! Dafür haben wir uns in diesem Jahr etwas ganz individuelles ausgedacht: individuelle Luftauslässe für Ihr Wohnungslüftungs-Projekt. Lassen Sie sich inspirieren von Form, Farbe und Oberflächen - passend zur individuellen Stimmung im Raum. Jetzt bei Ihrem regionalen Fachhändler Ihres Vertrauens - ab Lager.

Es könnte vielfach der Bestellablauf so einfach sein, gäbe es nicht so viele, vornehmlich externe Störfaktoren. Dazu zählen Teilstornierungen kurz vor Verladung oder Umdisponierungen und Aufsplittung von Kommissionen als Lager- und Streckengeschäft. Uns kommt dieses undisziplinierte Verhalten vor, als gäbe es kein Verständnis für Meilensteine in der Disposition, als solle eigentlich niemals Redaktionsschluss oder der Punkt of no return gelten. Komisch, beim Roulette wird rien ne va plus kritiklos akzeptiert....

Ab zu den Fakten. Angenommen, es handelt sich um ein kataloghaltiges Lagerprodukt, so ist hier der Punkt of no return 2 Tage vor Anlieferung. Der Grund dafür liegt in der ganzzahligen Zusammenstellung, die häufig ein Aufreißen von Kartongrößen und Sets mit kundenindividueller Etikettierung und spezifischen Ladehilfsmitteln bedingt. Grundsätzlich werden schon neutrale Kartonage verwendet, um weitere Logistik-Varianten zu vermeiden.

Die Lagerentnahme über Pickliste wird am gleichen Tag zur Ausrollung gebracht. Sollte es sich nicht um Paket-, sondern um Speditionsversand handeln, sind mit Nachtsprung – ein auf den anderen Tag – also 2 Tage zu rechnen. Wir merken, dass nicht nur Tages, sondern auch Uhrzeittermine in einer immer kürzeren Anlieferzeitkette zunehmen.

Für den Fall, dass es sich um Mischaufträge unterschiedlicher Warengruppen zuzüglich von Sonderteilen oder Musterteilen mit geänderter Zeichnungsgrundlage handelt, ist der Punkt of no return schon auf rund 4 Werktage angestiegen. Denn nicht immer besteht beispielsweise bei Sondermaßen und -farben sofortige Materialverfügbarkeit.

Für die "handelsübliche Lagermischung" werden üblicherweise 1 Kalendarwoche solide für die Anlieferung vor-Ort angegeben.

Die Reihenfolge und Uhrzeit, besonders von elektronischen EDI-Aufträgen, führen zu umgehenden Reservierungen und Versandvorgaben. Jede kundenseitige, nachträgliche Bestelländerung ergibt schlimme Turbulenzen im Auftragsnetz. Eine Kettenreaktion nimmt ihren Lauf, dessen Kosten kundenseitig meist nicht getragen werden.

Wünsche, wie "und diesen Aufrag frankaturfrei mit bestehender, vorliegender Bestellung liefern" sind nur gegen Aufpreis einer Express-Lieferung und Mindermengen-Zuschlag aufgrund Rüstkosten realisierbar.

Jede Sichtweise möchte verbindliche Liefertermin-Zusagen. Dies ist jedoch nur "unter Laborbedingungen" möglich. Verbale Andeutungen auf Handelsseite selbstverursachte Kosten keinesfalls zu tragen, führt rein menschlich gesehen zur Taubheit gegenüber gleichgelagerten, zukünftigen Wünschen beim Hersteller.

Das aber ist eine andere Geschichte, die mit dem Wald und dem Echo, nach Hereinruf...

Selten allerdings wird mit diesem Verfahren ein wirklich neues Layout des Unternehmens erreicht: Allenfalls ein paar mittlere Chefs wechseln innerhalb des Unternehmens, der Name der einen oder anderen Abteilung ist neu, aber für die Mitarbeiter bleibt alles beim alten. Mit diesem Vorgehen, kritisieren Unternehmensberater, werde viel Wind erzeugt. Den Erfordernissen der Zukunft sei damit absolut nicht beizukommen.

Flexibilität, Kundennähe und Offenheit für Trends am Markt fordern Neues: die “horizontale Organisation”. In einem Papier (welches mir vorliegt) wird skizziert, wie sie auszusehen hat. Segmentierung nach Funktionen - etwa FuE, Marketing, Produktion und Finanzen - ist danach nicht zukunftstauglich. Die neue Architektur ist um Prozesse herum gebaut. Aus drei Hauptströmen kann demnach ein Unternehmen bestehen: Generierung und Erfüllung von Aufträgen, integrierte Logistik und kommerzielle Nutzung von Technologie. Jeder der drei Kernprozesse hat klare Schlüsselindikatoren, mit denen Zielerfüllung gemessen wird. Bei den Aufträgen ist es die Bearbeitungszeit, in der Logistik sind es deren Kosten, bei der Technologie sind es deren Zeiten, die das Produkt braucht, bis es fertig ist. Zu jedem der drei Kerne gehören Prozeßeigentümer und Teams. Erstere sind die neuen Chefs: Sie können in eigener Verantwortung alles tun und ändern, um den Bedürfnissen des Kunden am besten Rechnung zu tragen. Bei allem, was sie tun, denken diese Eigentümer immer daran, Zeiten und Kosten zu optimieren. Als Credo heißt es: “Die Leute, die die Arbeit tun, sollten auch  die Mittel haben, mit denen sie schnell den Bedürfnissen des Kunden folgen können.” Basisnahe Entscheidungen also. Kleinere Einheiten, die sich wie Perlen entlang einer Kette am Strang eines Prozesses ansiedeln, sind die Teams. Sie sind von der Personenzahl her übersichtlich und steuern sich selbst. Die Zusammensetzung ist in der Zeit wechselnd. Deshalb werden den Mitarbeitern finanzielle Anreize gegeben, die die berufliche Mobilität erhöhen sollen: Wer lernt und dadurch an immer mehr Orten entlang des Prozesses einsetzbar ist, soll damit auch mehr verdienen. Geschäftsaufgaben werden so weit wie möglich auf Prozessebene herunter gebrochen. Was für die Oberen bleibt, sind Dienstleistungen, damit die am Prozess Beteiligten produktiv arbeiten können, sowie strategische Aufgaben, die der Weiterentwicklung des Unternehmens und der Initialisierung des stets notwendigen Wandels dienen. Ein so aufgebautes Unternehmen sollte in seinem Innern möglichst wenig formale Grenzen haben. Information und Ware soll stockungsfrei in der Organisation fließen können. Denn: Grenzen brauchen Übergabepunkte, die den “Freeflow” hemmen. Wenn auf ein anderes, fremdes Terrain übergeben wird, muss man wieder kontrollieren, abzählen, erfassen. Was betriebliche Ressourcen bindet, ohne zum Zweck des Geschäfts beizutragen. Freies Spiel der Kräfte geht also vor organisatorische Teilung des Unternehmens. Speziell sollten auch die Außenkontakte des Unternehmens gefördert werden. Dabei sollten nicht nur Abteilungen wie Einkauf und Marketing, sondern so viele Mitarbeiter wie möglich in Kontakt mit äußeren Einflüssen treten. Gerade bei diesen Außenkontakten treten bestehende Schwachpunkte im Unternehmen besonders deutlich zu Tage. Je mehr Mitarbeiter häufig auf solche Defizite hingewiesen werden, desto besser lassen sich Neuerungen durchsetzen, desto größer ist die Akzeptanz auch für schmerzhafte Einschnitte.