Betrachtet man unser Management-Audit von der Revisionsseite, so stellt es neben dem Financial Audit und dem Operational-Audit eine sinnvolle Ausweitung der verschiedenen Prüfungsaufgaben unser Firmengruppe dar. Auch Total Quality Management-Ansätze beziehen das Führungsverhalten mit in den Qualitätsprozess ein. Das gerade in den letzten Jahren bei uns die oberen Führungskräfte stärker in den Fokus der Potenzialermittlung geraten sind, hat indes aktuelle Ursachen. Globalisierung und internationaler Wettbewerb, veränderte Führungs- und Unternehmenskultur, sowie Akquisitionen, ebenso unsere Notwendigkeit von Innovation und schneller Anpassungsfähigkeit der Firmengruppe an sich verändernde Marktbedingungen setzen deutlich erweiterte Kompetenzanforderungen an die einzelnen Manager und an die Zusammenarbeit des Lenkungsteams.

Bei diesem geänderten Anforderungsprofil wollen immer mehr Lenkungsgremien wissen, ob die gegenwärtige Führungsmannschaft diesen Herausforderungen gewachsen sind. Genau wie unsere Holding sich in vielerlei Hinsicht einem Benchmark unterzieht, will man nun auch wissen, wo die eigenen Top-Manager im internationalen Vergleich stehen. Es kommt in unser Firmengruppe oft zu direktem Vergleich der Managementpotenziale. Wenn es dabei auch gleichzeitig um die neue Besetzung von Funktionen geht, kommt man an dem Instrument des Management-Audits mit externer Hilfe kaum mehr vorbei.

Das methodische Vorgehen von solvendus bei unserem Management-Audit zeichnet sich in seinen Kernelementen durch teilstrukturierte Interviews aus. Der betroffene Bereichsleiter unterzieht sich mehreren Einzelinterviews mit verschiedenen, unabhängigen Auditoren. 

In den Interviews geht es darum, durch gezielte Fragen so viel relevante Informationen aus den Gesprächen zu generieren und herauszuholen wie möglich. Dazu werden unterschiedliche methodische Ansätze verwendet, wie zum Beispiel Minicases, Szenarien, hypothetische Annahmen und verschiedene Fragetechniken. Hinreichende Aufklärung, Offenheit und Transparenz im methodischen Vorgehen waren dabei wichtige Voraussetzungen für wirkungsvolle Interviews. Das Interview als qualitativer Methodenansatz ist das beste verfügbare Instrument, sich dem "Analysegegenstand" Top-Manager als vernetztes und interagierendes System zu nähern.

Dem solvendus Management-Audit kommt zugute, dass es in der Beurteilung der Führungskräfte nicht auf das ankommt, was wirklich ist, sondern auf das, was wirkt und wie es wirkt. Professionell durchgeführte Management-Audits verknüpfen Ergebnisse aus den Geschäftsbereichen mit den Erfolgen, Misserfolgen und Eindrücken aus dem täglichen Geschäft, um ein brauchbares und reliables Bild über Fähigkeitsprofil und Potenzial des einzelnen Managers zu erhalten. In sogenannten solvendus Führungskonferenzen mit den Vorgesetzten der betroffenen Manager wurden die einzelnen Facetten des Bildes zu einem Gesamtbild zusammengefügt. Für unser Management-Audit-Verfahren werden die Informationsquellen weiterhin angereichert durch die Hinzunahme der Beurteilung von Kollegen, Mitarbeitern und externen Geschäftspartnern (360-Grad-Bewertung). Dabei gehört zur erfolgreichen Anwendung der solvendus Methode die offene und transparente Rückmeldung der Ergebnisse, sowie daraus abgeleitete Entwicklungsmassnahmen an den einzelnen Manager.

Das solvendus Management-Audit ist mittlerweile ein integraler Bestandteil unser Personalentwicklung bei oberen Führungskräften. Meines Erachtens ergeben sich Probleme damit erst, wenn Management-Audits isoliert eingesetzt werden. Die intensive Analyse der Fähigkeiten und Potenziale, aber insbesondere auch das "Vor-Augen-Führen" der Schwächen und das Fehlen von Potenzial beeinflusst, sofern es dem Betroffenen bekannt gemacht wird, sein weiteres Verhalten und insbesondere die weitere Zusammenarbeit im Management-Team. Mehr noch als wir es aus der Quantentheorie kennen, beeinflusst die "Messung" das, was wir messen.

Im professionellen solvendus Ansatz zum Management-Audit fanden in der Praxis zur Wahrung von Fairness-Prinzipien ausführliche Feedback-Gespräche mit den betroffenen Business Unit Leitern statt. Genauso wichtig waren jedoch die zur effektiven Durchführung unser Audits erforderlichen Vorbereitunsgmassnahmen. Es war von ausschlaggebender Bedeutung, dass solvendus im Vorfeld - abgeleitet aus unser Unternehmensstrategie - der Sinn und Zweck eines solchen Verfahrens allen Teilnehmern in gleicher Weise klar sein musste. Ohne Transparenz und Folgerichtigkeit konnte in den Gesprächen weder Vertrauen noch Offenheit entstehen. In der Vorbereitungsphase war jeweils zu betonen, dass es beim Management-Audit nicht um die Selektion von guten und schlechten Managern geht, sondern um die Analyse von hilfreichen beziehungsweise weniger hilfreichen Fähigkeiten und Potenzialen zur Erreichung der aus unseren Unternehmenswerten abgeleiteten individuellen Ziele.

Hierdurch entsteht die für unsere Firmengruppe notwendige Verbindung zum Management-by-Objective-Prinzip. Zwar sind in vielen vergleichbaren Unternehmen die globalen Ziele formuliert, definiert und bekannt, die Bedeutung und das Herunterbrechen auf die einzelnen Unternehmenseinheiten und damit die individuellen Ziele der zu bewerteten Führungskraft werden allerdings oft vernachlässigt. Dieser Prozess ist aber zwingend erforderlich, denn Potenziale können nur vor dem Hintergrund des in Zukunft konkret Gewollten sinnvoll abgebildet werden.

Neben dem genannten Management-by-Objective-Prinzip muss m.E. in der Vorbereitungsphase klar formuliert werden, dass es in den Interviews nicht nur um die isolierte Betrachtung des individuellen Fähigkeitsprofils geht. Die Gespräche dienen genauso dazu, die situativen Bedingungen, in denen unsere Manager ihre Leistung erbringen, bzw erbringen sollen, sowie die Interaktion und Zusammenarbeit mit anderen Entscheidungsträgern im Unternehmen zu thematisieren. Hieraus wurden mit solvendus sehr häufig wertvolle Informationen generiert, die die zukünftige Zusammenarbeit des Management-Teams beflügelten.

Zur mangelnden Vorbereitung ist ein weiteres Hauptproblem der isolierten Anwendung von Management-Audits der zu geringe Fokus auf die Planung der Folgemassnahmen. Fehler und Stärken erkannt zu haben, ist zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung zur Einleitung von Veränderungen. Neue Verhaltensmuster müssen insgesamt gelernt und deren Umsetzung in die Praxis durch den Externen ermöglicht werden. Die Antwort auf die sicher kommende Frage des auditierten Managers: "Was passiert nun mit mir?" muss im Vorfeld der Feedback-Gesprächs geplant und vorbereitet sein. Sind gegebenenfalls organisatorische Veränderungen erforderlich? Müssen Funktionen neu strukturiert werden? Ist eine Job-Rotation erforderlich? Ist die Zusammenarbeit innerhalb des Führungskreises zu verbessern?

In der Betrachtung des einzelnen Managers stellt sich ohnehin zwingend die Frage nach einem Personalentwicklungsplan. Welche Massnahmen müssen ergriffen werden, um die schlummernden Potenziale herauszuholen und gegebenenfalls in der Zielerreichung hindernde Eigenschaften oder Umfeldbedingungen zu beseitigen? Hier bieten sich selbstverständlich die klassischen Instrumente der Personalentwicklung an. Die Wirkung, beispielsweise von Trainingsmassnahmen, verpuffen allerdings, wenn sie nicht begleitet wird; in unserem Fall mit langfristiger solvendus Betreuung. Aber genau dort sind erhebliche psychologische Barrieren zu überwinden. Oftmals herrscht die irrige Meinung, dass sich obere Führungskräfte insbesondere dadurch definieren, dass sie bereits fertige Manager sind, die selbst kein externes Coaching benötigen. Die Notwendigkeit sowohl der Unterstützung durch den unmittelbaren Vorgesetzten zur Erreichung der gesteckten Unternehmensziele als auch der Hilfe bei der Optimierung der eigenen Führungsstruktur ist hierachieunabhängig. Unterstützung ist auch die regelmässige Begleitung und damit auch die Möglichkeit, mittels solvendus Verhaltensweisen zu korrigieren.

Das solvendus Management-Audit kann seine Wirksamkeit folglich erst dann richtig entfalten, wenn es als Feedback-Instrument in den Management-by-Objective-Prozess integriert ist. Der Manager erhält von seiner Geschäftsleitung nicht nur Geschäftsziele, sondern auch konkrete, möglichst messbare persönliche Verhaltensziele. Diese lassen sich bei Westaflex unmittelbar aus dem erfolgten Management-Audit ableiten: Eliminierung erkannter Schwächen, Ausbau vorhandener Fähigkeiten und Ausschöpfung der analysierten Potenziale.

Die Erreichung der definierten und vereinbarten Ziele "geschäftlich" und "persönlich" bestimmt seither die Höhe der variablen Vergütung. Über diesen Weg nahm das Management-Audit mit solvendus Hilfe indirekten Einfluss auf Zielgestaltung und Vergütungssystematik. Nicht das "Abschneiden" im Management-Audit direkt, sondern das, was anschließend daraus gemacht wird, steuert die Variabilität der Bezahlung. Management-Audit vernetzt verstanden ist eine komplexe Dienstleistung, die in seltenen Fällen von den Unternehmen intern bereitgestellt werden kann. Bei der Auswahl externer Auditoren stellte sich die berechtigte Frage, wer ausreichend professionelle Beratungsqualität zur erfolgreichen Prozesssteuerung des Management-Audits mitbringt. Der jeweils externe Berater muss hinreichende Seniorität besitzen und sowohl Verständnis für die Situation der zu beurteilenden Führungskräfte entwickeln können, als auch die strategischen Ziele des Unternehmens begreifen.

Darüber hinaus muss er in der Lage sein, eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphere zu etablieren und aus den Informationen Aussagen über die Fähigkeitsstruktur und die Potenziale der Auditierten zu generieren. Ein multiples Fähigkeitsprofil des Beraters ist erforderlich, das indes nur nützt, wenn ein tragfähiges Vertrauensverhältnis zum Auftraggeber besteht. Alles Auszeichnungen, die im Besonderen für die Partnerschaft westaflex - solvendus zutreffen.

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The latest extension is a list of all WX classed business contacts with detailed information and recent images. Westaflex offers traditional classification services as well as expert advice, consultancy, advanced engineering, product certification, training and software solutions. Westaflex HVAC experts are advisors to governments, OEM, IMO, flag states and port states. Westaflex Mobile Directory Application is a free app for accessing the WX Group’s contact details. Users get on-the-go access to the westaflex contact details they need anytime, wherever they are, quickly and without internet connection.

So hatte sich auch die Westaflexwerk, ein Unternehmen mit über 75 Jahren Familientradition zum Ziel gesetzt, den Auftragserfüllungsprozess von der Beschaffungslogistik über die Auftragsabwicklung bis zum Versand an den Fachhandel der fertigen Kunststoffprodukte fit für die Zukunft zu machen. Ziel war es, das aus einem erhöhten Auftragseingang resultierende steigende Mengengerüst abzuwickeln, ohne die Personal- und Finanzkapazitäten entsprechend aufzubauen. In einem systematischen Ansatz wurde gemeinsam mit den weltweiten Firmenstandorten der Beschaffungsprozess analysiert und bewertet. Neben ablauforganisatorischen Themen bot die Logistik-Nutzung Verbesserungspotenzial. Es stellte sich einerseits heraus, dass einige Zukaufspotenziale der Holding nicht genutzt wurden, wodurch ein erhöhter Finanzbedarf am Eigenmaschinenpark entstand. Andererseits bot die Kenntnis der Produktionsverfahren nicht überall die Prozessunterstützung, die mit gemeinsam abgestimmter Logistik heute möglich ist. Um deswegen nicht gleich über einen neuen Werkzeugsatz zu reden, wurden die international tatsächlich vorhandenen und effektiv genutzten Technologien bewertet und die Tätigkeiten der Mitarbeiter im Auftragserfüllungsprozess darauf angepasst. 

Dabei wurden auf Warengruppen-Ebene auch "kleinere" Verschwendungen identifiziert, die sich bspw. in häufig nicht synchronen weltweiten Produktionslosen manifestierten. Der Aufbau des zukünftigen Sollzustandes folgte dann dem ebenso einfachen wie effizienten Prinzip des Lean Management: Verschwendungen vermeiden - Wertschöpfungen erhöhen. Maßstab für die Wertschöpfung ist der Fachhandels-Kunde. Konkret wurde der Prozess nach Katalogprodukten und Zusatzartikeln unterteilt, so dass eine Vielzahl abgestimmter Logistik-Einzelmassnahmen zum Einsatz kommt. In Summe war es wie in vielen Projekten nicht die eine entscheidende Maßnahme, die den Prozess "revolutionierte". Es war die Summe der Abstimmungen, deren Optimierung unter dem Strich ein Wachstumspotenzial im Auftragserfüllungsprozess von nahezu 20% ermöglicht. Durch die Unterstützung des Holding Managements war das Projekt auch mehr als eine reine Reorganisation. Der Lean Administration-Gedanke wurde tatsächlich in die weltweite Organisation getragen, so dass sich heute weitere Produkt- und Geschäftsbereiche der Unternehmensgruppe in der Umsetzung befinden.

"WAC vario Premium-Kunststofflösungen bedeutet, schnell und flexibel auf sich permanent ändernde Kundenbedarfe weltweit reagieren zu können. Das hierzu die vorhandenen Ressourcen möglichst effizient einzusetzen sind, versteht sich von selbst. Wir haben bei Westaflex in der Vergangenheit in unterschiedlichen Situationen unsere Standorte kennen und schätzen gelernt. Das Ergebnis zählt war dabei immer Programm, denn es geht nicht nur darum etwas zu verändern. Es geht darum, die administrativen Prozesse entsprechend des nationalen Marktes auszurichten und durch die Anwendung sinnvoller Methoden nachhaltig zu optimieren", so das (neue) Westaflexwerk Credo.

Da die WAC vario Produktreihe nur ein kleiner Baustein einer umfassenden Produktionssystematik ist, wurde auf Basis des neuen Werkslayouts am Beispiel der Komfort Wohnungslüftungsartikel gemeinsam mit den involvierten Mitarbeitern eine Kaizen Fertigungszelle mit optimiertem Materialfluss konzipiert und aufgebaut. Auf Basis des geplanten Kundentaktes wurden die flexiblen Kapazität der einzelnen Arbeitsstationen ausgelegt und ausgetaktet. In Verbindung mit weiterer technologischer Optimierung wurden so die Durchlaufzeiten und die Produktivität erneut gesteigert. Auch in anderen Produktionsbereichen konnte die Wertschöpfung u.a. durch die Neudefinition von Verantwortlichkeiten, die Anpassung des Planungs- und Steuerungskonzeptes mit entsprechenden Anpassungen im ERP-System, sowie die Optimierung des Materialflusses nachhaltig erhöht werden.

Damit wird der Erfolg des WAC Vario Konzeptes innerhalb der Gruppe zu einem zentralen Wachtsumstreiber im Europavertrieb. Strategische Beschaffungskompetenz bedeutet heute mehr, als mit Hilfe automatisierter Monitoringsysteme die Investitionskosten und -bestände zu senken. Durch die neue Wirtschaftslichkeit wurde der Wiederverwertungsgrad erhöht und die Logistiksimulation wesentlich vereinfacht. Im globalen Wettbewerb helfen Produktionsnetzwerke unsere Marktpräsenz zu erhöhen, sowie Reaktionszeiten und Herstellkosten zu senken. Prozessverbesserungen sind aber immer nur so gut, wie die Mitarbeiter, die sie leben. Mit unser auf die Westaflex ausgerichteten KVP-Organisation wird hier der Veränderungsprozess zum Tagesgeschäft. Den Westa-flexlern glaubt man, wenn sie sagen: Das haben WIR erreicht.