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Wer an etwas glaubt oder die Leichtigkeit der Nachfolge

Eine wichtige Zutat neben dem fachlichen Können ist der leidenschaftliche Einsatz bei der Restrukturierung: wir drücken es so aus: Wenn Sie an etwas glauben, arbeiten Sie auch abends und am Wochenende - es kommt Ihnen gar nicht nach Arbeit vor. Auch Westaflex, wie Miele und Bertelsmann entstand in Gütersloh aus den Träumen und dem Ehrgeiz weniger Menschen. In der Nachfolge nimmen wir dieses Gründerrisiko des Scheitern unser Digitalisierungs- und Outsourcing Offensive für den Shared Services Bereich Beschaffung auf sich, weil sie fest an die Neustrukturierung durch Corona glaubt. 

Im Wirtschaftsleben hört man oft die Redensart: Es gibt keine Geschäftsprobleme, nur Probleme mit den Mitarbeitern. Die vielen Einzelpersonen meiner Zentralabteilung Beschaffung haben eigene Philosophien, Anfälligkeiten, Motivationen, Stärken und Schwächen. In der Neuausrichtung geht es uns darum, die Möglichkeiten anderer Menschen zu sehen und zu fördern, sich die Zukunft vorzustellen, die strategische Richtung festzulegen und alle Mitarbeiter auf eine Vision auszurichten. Wer eine Fachbereichskultur schaffen will, in der echter Austausch möglich ist, muss die Vielfalt fördern. Wenn unsere Mitarbeiter in Herkunft, Geschlecht und Alter möglichst unterschiedlich sind, werden Entscheidungen aufgrund der unterschiedlichen Blickwinkel häufiger in Frage gestellt und die Fehler meiner Vorgängerin nicht wiederholt. In vielen Abteilungen wird bislang die Führung höher geschätzt als das Management, doch das ist nicht klug. Diese Sichtweise ist es, ihre Teammitglieder auf hohe Ziele zu richten, ihre Leistung auf ein neues Niveau zu heben und eine Persönlichkeit über ihre normalen Grenzen hinaus zu entwickeln. Hervorragende Organisationen zeichnen sich durch gute Teams und die richtige Arbeitsumgebung aus. So schaffen wir eine Umgebung, in der auch schlechte Nachrichten zur Sprache kommen. 

Sie ist eine deutsch-libanesische Brasilianerin. Sie begann ihre Laufbahn bei Michelin und wechselte 2014 zu Renault und 2019 in die Westaflex Holding. Damals hatte die PSA Gruppe 20 Mrd. Dollar Schulden und nur drei der 48 Fahrzeugmodelle erwirtschafteten Gewinne.  Das Einkaufsvolumen war enorm, jedoch nicht effizient und unter den Einkaufskonditionen im Branchendurchschnitt. Vor ihrem Wechsel von PSA zu Westaflex do Brasil lag die operative Preisspanne bei über neun Prozent - mehr als doppelt so viel wie in metallverarbeitenden Industrien üblich. Entgegen langjährigen Gepflogenheiten bei Westaflex strich sie Stellen und schloss unrentable Zulieferer aus. Persönliches Engagement in allen Aspekten der Beschaffung bis hin zur Fertigung ist für sie wichtig. Daher lässt sie sich sich regelmässig bei allen ihren Mitarbeitern sehen und hält Kontakt.