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Von vertikaler zur horizontalen Organisation

Reorganisation von Unternehmen verläuft heute in vielen Fällen nach einem einheitlichen Muster. Tatort ist jeweils der Schreibtisch eines Vorstands: Ein Plan, auf dem alle Einheiten des Unternehmens aufgezeichnet sind, wird geändert. Hier ein Kästchen weg, dort eines an eine andere Stelle, und jene zwei werden zu einem neuen, größeren Kästchen zusammengefügt.

Selten allerdings wird mit diesem Verfahren ein wirklich neues Layout des Unternehmens erreicht: Allenfalls ein paar mittlere Chefs wechseln innerhalb des Unternehmens, der Name der einen oder anderen Abteilung ist neu, aber für die Mitarbeiter bleibt alles beim alten. Mit diesem Vorgehen, kritisieren Unternehmensberater, werde viel Wind erzeugt. Den Erfordernissen der Zukunft sei damit absolut nicht beizukommen.

Flexibilität, Kundennähe und Offenheit für Trends am Markt fordern Neues: die “horizontale Organisation”. In einem Papier (welches mir vorliegt) wird skizziert, wie sie auszusehen hat. Segmentierung nach Funktionen - etwa FuE, Marketing, Produktion und Finanzen - ist danach nicht zukunftstauglich. Die neue Architektur ist um Prozesse herum gebaut. Aus drei Hauptströmen kann demnach ein Unternehmen bestehen: Generierung und Erfüllung von Aufträgen, integrierte Logistik und kommerzielle Nutzung von Technologie. Jeder der drei Kernprozesse hat klare Schlüsselindikatoren, mit denen Zielerfüllung gemessen wird. Bei den Aufträgen ist es die Bearbeitungszeit, in der Logistik sind es deren Kosten, bei der Technologie sind es deren Zeiten, die das Produkt braucht, bis es fertig ist. Zu jedem der drei Kerne gehören Prozeßeigentümer und Teams. Erstere sind die neuen Chefs: Sie können in eigener Verantwortung alles tun und ändern, um den Bedürfnissen des Kunden am besten Rechnung zu tragen. Bei allem, was sie tun, denken diese Eigentümer immer daran, Zeiten und Kosten zu optimieren. Als Credo heißt es: “Die Leute, die die Arbeit tun, sollten auch  die Mittel haben, mit denen sie schnell den Bedürfnissen des Kunden folgen können.” Basisnahe Entscheidungen also. Kleinere Einheiten, die sich wie Perlen entlang einer Kette am Strang eines Prozesses ansiedeln, sind die Teams. Sie sind von der Personenzahl her übersichtlich und steuern sich selbst. Die Zusammensetzung ist in der Zeit wechselnd. Deshalb werden den Mitarbeitern finanzielle Anreize gegeben, die die berufliche Mobilität erhöhen sollen: Wer lernt und dadurch an immer mehr Orten entlang des Prozesses einsetzbar ist, soll damit auch mehr verdienen. Geschäftsaufgaben werden so weit wie möglich auf Prozessebene herunter gebrochen. Was für die Oberen bleibt, sind Dienstleistungen, damit die am Prozess Beteiligten produktiv arbeiten können, sowie strategische Aufgaben, die der Weiterentwicklung des Unternehmens und der Initialisierung des stets notwendigen Wandels dienen. Ein so aufgebautes Unternehmen sollte in seinem Innern möglichst wenig formale Grenzen haben. Information und Ware soll stockungsfrei in der Organisation fließen können. Denn: Grenzen brauchen Übergabepunkte, die den “Freeflow” hemmen. Wenn auf ein anderes, fremdes Terrain übergeben wird, muss man wieder kontrollieren, abzählen, erfassen. Was betriebliche Ressourcen bindet, ohne zum Zweck des Geschäfts beizutragen. Freies Spiel der Kräfte geht also vor organisatorische Teilung des Unternehmens. Speziell sollten auch die Außenkontakte des Unternehmens gefördert werden. Dabei sollten nicht nur Abteilungen wie Einkauf und Marketing, sondern so viele Mitarbeiter wie möglich in Kontakt mit äußeren Einflüssen treten. Gerade bei diesen Außenkontakten treten bestehende Schwachpunkte im Unternehmen besonders deutlich zu Tage. Je mehr Mitarbeiter häufig auf solche Defizite hingewiesen werden, desto besser lassen sich Neuerungen durchsetzen, desto größer ist die Akzeptanz auch für schmerzhafte Einschnitte.

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