Direkt zum Inhalt | Direkt zur Navigation

Sektionen
Benutzerspezifische Werkzeuge

von Sicherheit und Kultur

Unser Ziel ist es, die für die Digitalisierung notwendigen Veränderungen im Unternehmen zu identifizieren und einen Prozess hin zu einer präventiv wirksamen Sicherheitskultur zu entwickeln, der diesen Wandel stützt.

Viele Unternehmen machen gerade in Agilität und führen moderne Arbeitsweisen wie Scrum und Design Thinking ein. Trotzdem ist es wichtig, dass wir verstehen, worum es bei Geschwindigkeit geht: und zwar um Manövrier-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit. Veränderungen können jedoch nur dann stattfinden, wenn wir über eine Kultur verfügen, die eine Flexibilität ermöglicht, kontinuierliches Lernen, Iteration und grössere Fluidität zu entwickeln. Sonst ist es der manchmal hektische und hilflose, bisweilen rührende Versuch, mit den neuen Methoden auf die Veränderungen in der Arbeitswelt zu reagieren. Agil ist mehr als ein Prozess, es ist eine Kultur. Doch der beabsichtigte Kulturwandel kann nicht per Diktat von oben mit neuen Methoden und Werkzeugen verordnet werden. Es bedarf einer neuen Haltung, eines anderen Verständnisses, wie wir mit Veränderung umgehen. Es sind unsere tief verwurzelten Prägungen und Einstellungen, neudeutsch unser Mindset, das verändert werden will. Unsere Überzeugung mittels Arbeitsschutz: betriebliche Ergebnisse können enorm gefördert werden, wenn es uns gelingt, moderne Managementmethoden stimmig mit mehr Freiheit und menschlicher Selbstbestimmung zu kombinieren. In Interviews, Fallbeispielen und systematischer Reflexion zum Nachdenken und Ausprobieren sind wir dabei, eine massgeschneiderte Sicherheitskultur zu formen. Dazu stellen wir das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit und Zugehörigkeit an den Anfang unser Überlegungen. Klarheit über unsere strategischen Initiativen, die den Wandel vorantreiben, gehen mit der Verpflichtung einher, neue Arbeitsweisen zu implementieren. Diese wiederum sollten durch das erforderliche Wissen, die Fähigkeiten, die Verhaltensänderungen und unsere kulturellen Veraussetzungen unterstützt werden, um Trägheit zu überwinden und zu einer nachhaltigen Veränderung beizutragen. Für zukünftige Arbeitsplätze ist auch die Rolle des Menschen gegenüber autonom agierenden Systemen dadurch klug zu gestalten.

Neben der Digitalisierung der Gebäude selbst erlebt die Baubranche seit geraumer Zeit einen massiven Umbruch in der Anwendung digitaler Technologien zur Verbesserung der Planung und Bauausführung. Das Building Information Modeling oder Augmented Reality sind nur zwei Beispiele eines regelrechten Digitalisierungstrends. Dabei hinken die Bereitschaft und Akzeptanz zum digitalen Wandel den technologischen Möglichkeiten gerade beim Bauherrn und Generalunternehmer deutlich hinterher. Dies liegt vor allem an der komplexen Subunternehmerkultur, den von Projekt zu Projekt ständig wechselnden Arbeitsbedingungen, sowie den hohen Anforderungen an Sicherheit und Qualität. 

Führung ist immer Beeinflussung. In Unternehmen kann dies unabhängig von Personen, durch Strukturen, Vorschriften und Regeln erfolgen. Stützt man sich ausschliesslich auf solche Vorgaben, dann erstarrt die Organisation. Besser gebildete Mitarbeitende, die Selbstentwicklung erwarten, arbeiten in Unternehmen, in denen sie mit veralteten, verkrusteten Systemen konfrontiert werden. Verinnerlichter Arbeitsschutz als Sicherheitskultur darf daher nicht nur Lippenbekenntnis im Sinne von Kooperation, Partizipation oder Mitarbeiterorientierung sein, die lediglich nach aussen verkündet werden, im Alltag aber kaum oder nur bei Schönwetterlage praktiziert werden. Es muss darum gehen, eine Basis zu finden, die die Zielerreichung von Unternehmen und Mitarbeitenden ermöglicht. Dazu kann der Vorgesetzte Hilfestellungen geben und Vorbild sein. Aufgrund der dargestellten Komplexität des Führungsprozesses und den Faktoren, die diesen Ablauf beeinflussen können, ist kein allgemeingültiger auf jede Situation zutreffender Führungsstil möglich. Das heisst die Gruppen- und Individualmerkmale richtig erkennen, um Mitarbeiter- und Unternehmensziele unter einen Hut zu bekommen. Handlungsalternativen und Erwartungshaltungen spiegeln sich, möglichst mit den Mitarbeitenden gemeinsam entwickelt, optimal in einer Sicherheitskultur wider.

Wie können wir diesbezüglich unsere Veränderungsfähigkeit stärken? Und wie kommen wir in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich vom Ich zum Wir? Aktuell wird bei uns viel zu wenig an den richtigen Dingen (Effektivität) gearbeitet. Stattdessen verbringen Mitarbeitende und Führungskräfte mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die zwar wie Arbeit aussehen, aber keine Arbeit sind: Meetings, Reports, Genehmigungsprozeduren, Budgetverhandlungen und so vielem mehr - reinem Management-Theater, das keine Wertschöpfung erzeugt, nicht dem Kunden dient und damit nur eines ist: Verschwendung. Unter dieser Definition wird Arbeit wie sie in vielen Unternehmen geleistet wird, eher zur Beschäftigung. Das wissen die meisten Mitarbeitenden auch und leiden unter der Fremdbestimmung Dinge tun zu müssen, die für sie keinen Sinn machen. Der Schlüssel ist, dass sich die digitale Transformation nicht nur auf die kundenorientierten Funktionen auswirkt - sie ist horizontal und erstreckt sich über das gesamte Unternehmen und berühren alle Funktionen. Es gibt fundamentale Veränderungen, die überall sichtbar sind, in unserem gesellschaftlichen Miteinander, in der Kommunikation und in der Arbeitswelt. Dort prägen uns empathische Führungskräfte, denen es gelingt, ihrem Team Sicherheit zu vermitteln und die durch Loyalität und Engagement belohnt werden. Es geht dabei im ursprünglichen Sinne um echte, ehrliche, ehrenvolle Arbeit. Es geht um sinnvolle Arbeit, die Angst der Mitarbeitenden vor der Übernahme von Verantwortung und Fehlern in neuen Führungsrollen, sowie vor dem gemeinsam grossen Gestaltungsraum. Die Antwort darauf liegt in der SITRA-Projekt Fragestellung: gibt es praktische und anwendbare Modelle, die Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Transformation unterstützen können? Denn nur wer mitgestaltet, kann auf die zukünftigen Entwicklungen Einfluss nehmen. Wir wünschen uns so etwas wie Digitalisierungsstrassen. Damit ist ein Demonstrator bei unseren Praxispartnern gemeint, in dem digitale Technologien zu sehen sind und erklärt wird, wie das Konzept einer Sicherheitskultur, jüngere wie ältere Mitarbeitende, unabhängig von Geschlecht oder Befähigung quasi als Botschafter zusammenarbeiten, sich miteinander unterstützen und im Wandel verantwortungsvoll getragen sind.

Die (Sicherheits-) Kultur ist kein statischer Zustand, sondern sich ständig entwickelndes Resultat eines andauernden Prozesses von Interaktion, wechselseitiger Anpassungen und Einigungen. Um den Status im Unternehmen zu erfassen und Stellschrauben für die Transformation zu generieren, wurden Indikatoren spezifiziert, die sowohl Sicherheitskultur als auch Digitalisierung betreffen und Ressourcen und Barrieren sichtbar machen, die Unternehmen befähigen ein passgenaues Sicherheitskulturkonzept zu entwickeln und umzusetzen. Zusätzlich wird geprüft welche der Instrumente (z.B. Gefährdungsbeurteilung) des Arbeits- und Gesundheitsschutzes neben der Gestaltung sicherer Arbeit auch Potenzial für die Gestaltung einer guten digitalen Arbeit bieten. 
abgelegt unter: , ,
Tag Cloud
Navigation