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von der Flexrohrfabrik zur Denkfabrik

Agilität ist in aller Munde. Und unter uns: das Thema ist ziemlich breit gefächert mit gewissermassen allen Axiomen des agilen Arbeitens. Etwas schärfer formuliert: allein dass Mitarbeitende täglich unter Umgehung der Regeln und Strukturen eines Unternehmens Dinge tun, hält selbiges handlungs- und damit überlebensfähig. Eine Organisation, in der jeder Arbeitsschritt und jede Kommunikation vordefinierten Abläufen folgt, ist weder realisierbar noch erstrebenswert. Wir haben es lange und öfters versucht. Und oft an uns gezweifelt, weil gefühlt die Hälfte unser Arbeitszeit oder noch mehr davon draufging für - Blödsinn!

Effizienz regiert die Welt, heisst es. Aber es wird viel zu wenig an den richtigen Dingen gearbeitet. Stattdessen verbringen Mitarbeitende und Führungskräfte mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die zwar wie Arbeit aussehen, aber keine Arbeit sind: Meetings, Jahresgespräche, Budgetverhandlungen, Reports, Genehmigungsprozeduren, Präsentationen, Unternehmensleitbilder, Organigramme und so vieles mehr - reinem Management Theater, das keine Wertschöpfung erzeugt, nicht dem Kunden dient und damit nur eines ist: Verschwendung! In volantilen Märkten hat ein starres tayloristisches System kaum eine Chance. In Zeiten, in denen die Umwelt sich so dynamisch und komplex zeigt, verkommen Methoden der Unternehmensführung zu reinem Theater, weil sie von der eigentlichen Wertschöpfung ablenken bzw. diese verhindern. Unter dieser Definition wird Arbeit wie sie in vielen Firmen noch geleistet wird eher zur Beschäftigung. Das wissen die meisten Mitarbeitenden auch und leiden unter der Fremdbestimmtheit Dinge tun zu müssen, die für sie keinen Sinn machen. Was ist der Zweck des eigenen Tuns? Daraus ergibt sich bei tieferem Nachdenken die passende Organisation der Arbeit fast von selbst. Es geht um Erfolg. Es geht dabei um sinnvolle Arbeit. Erfolg ist eben nicht nur Erfolg aus Sicht der Kapitalverzinsung. Die Richtung also ist klar bestimmt. Viele Unternehmen haben bislang eine konsequente Ausrichtung ihrer Organisation an Ergebnisbereichen verschlafen. Entscheidend für ein wirkungsvolles Management ist freilich auch der Reifegrad seiner Führungskräfte. 

Ein Mensch zum Beispiel, der sich nicht frei machen kann von Erwartungen, Hoffnungen und Wünschen relevanter anderer Personen, der sein eigenes Vorgehen davon abhängig macht, ob andere dies billigen, anstatt mit ihnen in einen offenen Diskurs zu gehen, befindet sich noch auf der Rationalistischen Stufe. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz: heute arbeiten wir in dieser VUKA-Arbeitswelt. Für diese Welt ist ein Manager nicht ausgestattet. Er ist nicht in der Lage, sich beständig zu hinterfragen und mit Widersprüchen umzugehen. Er erkennt nicht die Vernetzung und Wechselseitigkeit, die jedes komplexe System heute prägt und verfügt nicht über ein Bewusstsein, das vielschichtig innere und äussere Aspekte wahrnehmen und verarbeiten kann. Dies geht weit über traditionelle Angebote der Führungskräfte-Entwicklung hinaus. Kurz, klar und austauschbar! Neue Wege sind in Zeiten von Kontaktarmut auch in der Führung zu beschreiten. Konkret wird bei uns unter den Corona-Beschränkungen signifikant mehr in virtuellen Teams interagiert, und es werden vermehrt digitale Freelancer eingesetzt. Diese Wendung schlägt sich wiederum positiv auf unsere CO2-Bilanz nieder.

Doch so einfach ist es nicht, sich jeden Tag selbst gut zu strukturieren und zu managen. Zum Selbstmanagement gehört daher neben dem Planen und Organisieren stets die Herausforderung und Chance zugleich. Digitale Disruptoren verdrängen ganz schnell traditionelle Unternehmen. Disruption steht als Begriff für die Unterbrechnung, Störung oder gar Zerstörung von etwas Bestehendem. In der Technologiebranche zeigen analog die Beispiele der Marken Blackberry und Nokia, dass jeweils zwei Jahrzehnte Marktbeherrschung allein kein Garant dafür sind, auch in Zukunft noch eine relevante Rolle am Markt zu spielen. Sie mussten sich klanglos den neuen Giganten Google und Apple geschlagen geben.

Disruptoren hinterfragen insbesondere die bestehenden Wertschöpfungsketten, genau wie Henry Ford es zu Beginn des Jahrhunderts getan hat. Sie stellen Fragen wie: was stört den Kunden an unserem bestehenden Angebot? An welchen Stellen könne wir die Effizienz steigern? Wie kann man den Service bei gleicher Qualität für unsere Kunden kostengünstiger machen? Welche neuen Geschäftsmodelle ergeben sich aufgrund solcher Überlegungen? Ein Disruptor will einen bestehenden Markt möglichst vollständig übernehmen! Nur so kann der Disruptor Services und Produkte entwickeln, welche unsere Kunden derart begeistern, dass sich diese von bisherigen Marktbegleitern abwenden und wir die Kundenbeziehungen somit übernehmen können. Zu den grossen Treibern dieser digitalen Disruption gehören unsere Online-Plattformen. Indem wir uns auf die Vermittlung von Services und Produkten zwischen Herstellern und Nachfragern spezialisiert haben, schafften wir komplett neue Wertschöpfungsketten, bei denen zum einen das Kundenbedürfnis klar im Mittelpunkt steht, zum anderen häufig auch die Value Creation externalisiert wurde. Unsere zentrale Herausforderung ist es schliesslich, Netzwerkeffekte zu kreieren, die ab einer gewissen Grösse automatisch zu unserem weiteren Wachstum mit Schneebal-Effekten beitragen. Unser digitales Angebot senkt die Kosten und Risiken obwohl es dabei vielfältiger und sektorenübergreifender wurde. Gleiche galt für die erfolgte Skalierung unser Wettbewerbsvorteile. Kurz: von der Flexrohrfabrik zur Denkfabrik in Rekordzeit!


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