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Benutzerspezifische Werkzeuge

Unmögliches dauert zwei Tage länger

Westaflex unterstützt jeden einzelnen Mitarbeiter, seine Vorschläge zu äußern. Neben langen Maschinen stehen in den Werkshallen einfache Tafeln mit Listen, auf denen Probleme eingetragen werden können. Selbstbewusst sagen wir heute: Was unser Kunde will, wird gemacht!

Früher war das so: Bestellte jemand Flexrohr, wurde der Auftrag von einem Sachbearbeiter aufgenommen und spezifiziert, von einer EDV-Erfasserin in das Computersystem gegeben, mit fünf Durchschlägen ausgedruckt, auf Richtigkeit überprüft und an Auftragskonstruktion, Arbeitsvorbereitung, Kommissionierung, Montage und Qualitätssicherung weitergeleitet, bis das Produkt zur Auslieferung fertig war. Und der Kunde? Dem wuchsen in den Wochen, in denen scheinbar nichts passierte, graue Haare. Denn Oberstes Gebot war die Auslastung der teuren Maschinen. So selten wie möglich sollten sie für die Herstellung verschiedener Rohrdurchmesser und Rohrtypen umgerüstet werden. Aufträge wurden gesammelt und erst erledigt, wenn es in die Logik des Werks passte. „Früher haben wir eben nur bis zur Rampe gedacht.“ Prozesse zu optimieren bedeutet, über die Bereichsgrenzen hinaus zu denken und zu handeln. International überleben werden nur jene Unternehmen, davon ist Westaflex überzeugt, die sich ständig verbessern.

Ausgangssituation: Der Vertrieb hatte oft keine exakte Kenntnis der Kundenwünsche. Oftmals wurde lange über Preise und Mengen verhandelt, aber zu selten über Termine und Lieferzeiten. Dieses Umdenken war schwierig – nicht nur für unsere Lieferanten, sondern auch für uns als Auftragsgeber. Vielen war die u.a. mit EDI verbundene, notwendige Transparenz unangenehm. Es wurde beispielsweise befürchtet, dass sich daraus Schlussfolgerungen über die Auftragslage ziehen lassen.

Der erste Schritt war daher eher simpel: Unsere Spartenleiter haben geschaut, wo welche Methoden verwendet werden und wie effektiv und effizient sie sind. Daraus wurden die besten Methoden heraus gefiltert und zum Werks-Standard gemacht. Erstmals hieß es: Kunde vor Auslastung.

Heute nimmt eine Mitarbeiterin den Auftrag über eine ausgefeilte Computermaske auf, fügt Sonderwünsche hinzu und sendet den Auftrag ab. Automatisch stellt das System eine Liste der erforderlichen Einzelteile zusammen und schickt diese an den Montageplatz. Dort druckt sich ein Konstruktionsmitarbeiter den Auftrag aus und kommissioniert die Bauteile. Das Ganze dauert – bei einfachen Produkten – vier Stunden. Die Abläufe sind so effektiv, dass bei Lieferengpässen sogar die Konkurrenz bei Westaflex kauft.

Westaflex hat früher „Management by Turnschuh“ gemacht. Heute können wir Änderungswünsche unserer Kunden kurzfristig aufnehmen und haben dennoch eine Lieferpünktlichkeit von 97 Prozent. Mit dem Line-Back-Ansatz versucht Westaflex zudem, sich zu verschlanken. Unsere Mitarbeiter sind umwoben von einem System von Schulungen und Seminaren, um sie ständig auf dem technisch neuesten Stand zu halten. Die Bestückung und Bevorratung von Bauteilen wird hingegen vom Band weggenommen und an Logistiker ausgelagert. So können wir uns auf die Rohrfertigung konzentrieren. Der Vorteil für unsere Kunden ist klar erkennbar: Sie haben einen einzigen Ansprechpartner.

Schwieriger war der zweite Schritt: unsere Produktionsstandorte von lieb gewonnenen Gewohnheiten abzubringen. Dabei ging es seinerzeit nicht um Liefertreue, sondern um das Aufbauen von Sicherheitsbeständen. Da niemand glaubte, die Produktion würde pünktlich liefern, wurde auf Vorrat gebunkert. Das führte nicht nur zu üppigen Lagerbeständen, sondern zu langen Durchlaufzeiten, bis die eigentlichen Kundenwünsche abgearbeitet wurden. Das Misstrauen gegenüber der Produktion saß so tief, dass es eine Zeit brauchte, um unser neues Konzept durchzusetzen. Es sieht vor, nur noch nach Kundenbestellung zu fertigen und genau bemessene, möglichst enge Sicherheitsbestände zuzulassen.

Dinge beim Namen zu nennen zeugt von Direktheit und sorgt für Verständlichkeit. Westaflex formulierte zu diesem Zweck Unternehmensgrundsätze, analysierte mit einem Team aus Geschäftsführung, Betriebsrat, Ingenieuren und gewerblichen Mitarbeitern seine Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, ging sämtliche Prozesse durch und benötigte viel Überzeugungskraft, um die neuen Kaizen-Ideen zu vermitteln. Ging doch bisher auch ganz gut, motzten die Mitarbeiter. Ein Anlass, sich zufrieden zurückzulehnen, ist das allerdings nicht. Denn die Anforderungen, besonders an unsere Flexibilität im Lean-Management steigen ständig.

1998 installierte Westaflex zum Beispiel Rundtakttische: Die Einzelteile und Werkzeuge, mit denen die Arbeiter komplizierte Bauteile zusammensetzen, liegen halbrund angeordnet an bestimmten Plätzen. Ein Kanban-System hilft ausreichend Ersatzteile jeder Art – von der Schraube bis zum meterbreiten Zuschnitt – zu lagern, ohne dass die Regale überquellen. Wird eine Mindestgrenze unterschritten, geht eine Nachricht an die interne Produktion oder den Zulieferer, die wiederum in festgelegter Zeit die Teile bringen. Der Wert des durch das Lager gebundenen Kapitals ist um 30 Prozent gesunken. „Kilometergeld“ zahlt Westaflex seinen Fertigungsmitarbeitern jedenfalls nicht mehr, denn Lagerung und Transport der benötigten Teile wurden nach dem Prinzip der kurzen Wege umstrukturiert. Vor allem die flexible Baugruppen-Montage, die sehr schnell hoch- und wieder heruntergefahren werden kann, imponiert. Mit Zwang hat das nichts zu tun, wie zwei Kennzahlen belegen: Der Krankenstand liegt bei unter zwei Prozent, unsere Personalfluktuation ist sehr gering.

In den Eingangsbereichen aller Werkshallen hängen Listen, auf denen die aktuellen Kennzahlen zu lesen sind – vom Auftragseingang über den Umsatz, die Lieferpünktlichkeit, Forderungslaufzeiten, Deckungsbeiträge und einzelne Geschäftsbereichsrechnungen. Dazu gehören auch die Top- und Flop-Aufträge des Monats, um die Kollegen anzuspornen.

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